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他们在4周内完成了10项创新，而按照传统做法，6～8个月才能完成一项创新。
他们的住宅和花园单元已经完全实现敏捷化。
制造电动工具的团队，整个团队包括了从设计师到市场营销人员的每一个人，拥有向市场提供钻孔机的每一项技能。
通过在高层建立行政执行团队，他们在一家庞大无比的公司内部推动了重大变革。
这并不总是易事，但结果是显著的。
行政执行团队
斯伦贝谢组建行政执行团队时，遇到的第一个障碍就是处理既存的座位表。
假设有一幢建筑，有现成的组织结构，现成的平面配置图，现在要把一切打乱，将1000多人进行重新安排，想象一下其复杂性。
重新安排并不容易，需要时间。
但行政执行团队决定不让这一困难拖慢前进的脚步。
“就按现有的座位表安排吧。
稍后再解决这个问题，”
布雷迪说，“但这实际上就是Scrum的本质。
你要快速前进。”
快速行动，追踪障碍，但要不断前行。
他们面临的另一个障碍是下面的人不愿做决定，不习惯做决定，觉得让自己做决定是勉为其难，不符合过去的工作方式。
于是，本应在较低级别处理的困难老是流向行政执行团队。
这是公司想打破的固有模式，行政执行团队不得不将困难再推回去。
他们说：决定由你们产品负责人来做好了。
他们把责任推出去，推给各个节点，转而专注于缩短决策延迟。
没有必要等待，干就是了。
产品负责人周期
图表的另一边是决定要做什么的团队。
应该建立什么、交付什么、提供什么、研究什么？如何确保所构建的是用户真正想要的？如何确保团队层面正在构建与战略远景相关的产品？这些都是产品负责人需要回答的问题。
我们有一家客户，其业务是建立家庭自动化系统。
让暖气、空调与门铃对话，让门铃与安防系统对话，让安防系统与灯具对话。
总之，在高层次上，他们对整个产品有一个愿景。
但是，怎么能把这么庞大的项目切分成让团队在一两周内完成的足够小的小块呢？
所以我们说：让我们以门铃为例。
有几个团队在做这个，其中一个团队负责调试安装监控摄像头。
也许这个团队有一个其他团队没有的光学专家，这个团队需要做的第一件事是什么？在第一次冲刺中，团队能够做到的、能够创造实际价值的最小的事情是什么？
他们决定让监控摄像团队做的第一件事就是决定采用什么样的透镜，透镜将决定整个门铃的一大堆事，如有多少光通过，外壳应该有多大，等等。
所以他们开始思考想要什么样的透镜：对尺寸有什么要求，对画面质量有什么要求，对价格有什么要求，对耐用性有什么要求，对抗划伤性有什么要求。
他们决定在冲刺检查中进行一次竞赛。
于是，他们买来一大堆不同种类的透镜，有玻璃的，有水晶的，有塑料的。
然后，他们把透镜连接到与电脑相连的廉价网络摄像头上。
这样，他们带来帮助做决定的利益相关者就能真正看到其中的差异，权衡利弊，做出明智决定。
产品负责人团队需要有一个愿景，将其转变为可以完成的工作，随着了解的深入，重新确定优先级，把产品推入市场。
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