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贝恩公司的顾问安妮·霍华德对Scrum公司在博世公司的Scrum故事很感兴趣，决定深入研究，一探究竟。
博世生产的产品从洗碗机到汽车安全系统、从农业传感器到电动工具，应有尽有。
博世雇用数十万员工，是一家大公司，也是一家老牌公司，1886年就成立了。
但他们意识到，当时行之有效的方法，在21世纪是行不通的。
随着物联网的兴起，公司制造的每一件产品都必须在某一时刻、在某种情况下连接到互联网上。
为了跟上物联网的发展，他们需要使用Scrum。
正如博世首席执行官沃尔克马尔·登纳在2017年所说的：“对于博世来说，敏捷性至关重要，它能让我们对周围日新月异的变化做出反应，保持创新领导者的地位。”
登纳和团队决定按照我上面提到的方法来做：在组织中创建一个双操作系统。
在需要创新之处，使用Scrum，其他地方保持不变。
但他们很快意识到，要得到想要的结果，要实现真正的企业复兴，需要全方位实施Scrum。
登纳和董事会决定让整个公司走敏捷路线，他们草拟了项目计划，绘制了甘特图，试图使用瀑布式工具来实现Scrum。
可是，他们惊讶地发现，并没有得到想要的结果。
他们决定彻底改变自己，彻底改变博世指导委员会的运作方式。
登纳和董事会组建起一个Scrum团队，任命了一名产品负责人，一名Scrum主管，以便起到跨职能作用，推动每一个冲刺的变化。
他们决定为整个有40万人的组织建立一个共同的待办事项清单。
指导委员会不再枯坐在一张长长的红木桌旁，听下属汇报工作。
他们站起来，四处走动。
他们使工作上墙，使人一目了然。
他们意识到，年度计划和资金将他们锁定在一年前认为不错的优先事项中，他们需要更快的改变。
他们转向持续的计划，降低了改变主意的成本。
当障碍和问题开始涌向行政执行团队时，他们也认识到了别的问题：原本认为仅限于业务一小部分的问题，实际上在组织中普遍存在。
他们第一次能够看到整个系统，而不仅仅是关注单个片段。
他们制定出一份原则清单，将其命名为“我们领导博世”
，在公司内实施和宣传。
其中一些条目是典型的企业套话，平淡无味，可能是每个高级领导团队倡导的企业行为准则，如“恪守公司价值观”
“追求卓越”
等。
但清单中其他条目确实很有趣：
“我们创造自主性，消除一切障碍。”
“我们按优先次序工作，保持简单化，快速决策，严格执行。”
“我们从错误中吸取教训，将其视为创新文化的一部分。”
“我们跨职能、跨部门、跨层级合作，始终专注于结果。”
“我们寻求反馈，给予反馈，以信任、尊重和同理心引领员工。”
这一切的结果是什么？是这样，他们为博世的组群雇用了与电动汽车公司特斯拉合作的Scrum团队。
特斯拉是一家快节奏的公司，也要求合作伙伴节奏要快。
通过使用Scrum，博世将开发时间缩短一半，对底盘和安全系统进行了改造，以获得特斯拉想要的那种操控效果。
在博世的农业部门，一组团队正在研究传感器网络，以改善农作物，尤其是芦笋的生长。
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