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总而言之，他们花了大约5个月时间，史无前例地完成了任务。
再强调一次，某些工作不起作用时，不是人不起作用，而是过程不起作用。
需要释放人的潜力，使人尽其才，各尽所能。
这种能力是存在的，只需把道路让开，将其引导出来即可。
规模化Scrum
当Scrum团队自适应并分发工作时，团队网络也在做同样的事情。
正如我在第3章中所讨论的，需要通过网络将决策推到边缘的节点上。
这样，进行规模化时，就可以稳健地进行。
哪怕一个节点坏掉，也没什么大不了的。
系统会随着环境的变化而自我修复、成长、响应和变化。
关键是要在网络的各个组件之间建立一套稳定接口，并熟悉这些接口。
回想一下萨博公司的鹰狮E型战斗机团队。
他们在飞机的每一个部件之间创建了稳固的界面，就像乐高一样，可以任意拆卸某一处，而不影响其余部分。
萨博团队的组织结构类似，每个团队，或团队中的团队，都负责一个模块——雷达团队在这里，发动机团队在那里，机身团队在那边。
就像飞机的各个部件都有熟悉的稳定接口一样，各个团队本身也有。
这是康威定律在起作用，你需要产品由松散耦合的组件组成，同理，你也需要以同样的方式设计组织架构。
从组织的一个级别发送到另一个级别的报告、读数和更新都是浪费。
实际上，任何管理都是浪费。
在完美世界里，根本没有管理层，只有创造价值的团队。
然而，我们所处的不是完美世界，而是现实世界，故而确实需要一些结构。
正如我在第6章中所说的，你需要最低限度的管理，刚刚好，可行即可。
有了熟悉的稳定接口，就可以创建一个在成长过程中学习和改进的复杂自适应系统。
“正确”
的组织是在快速检查和适应周期中出现的。
但要记住，不同公司所做的事情不同，其组织形式是有差别的。
例如，在斯伦贝谢，其目标非常简单，即降低成本，快速交付。
我讲过的隐形火箭公司的目标是快速进入太空。
对于初创企业而言，资金很重要，但更重要的是交付，只有及时交付，才能不断从投资者那里获得新资金，所以初创企业专注于创新和敏捷。
在计算机辅助设计市场上占有85%市场份额的欧特克公司希望变得更加灵活。
出于两个原因，他们希望朝着浮现式设计（emergentdesign）和可适应过程的方向发展。
第一个原因是希望欧特克能够像谷歌或萨博，成为人们想工作的地方。
正如他们的Scrum负责人几年前告诉我的：“听着，我们的生存威胁不是同行竞争对手，而是车库里那4个不肯让我们买断的家伙。”
为了留住人才，他们想让欧特克成为一个特别酷的工作场所。
第二个原因是欧特克正在改变公司的整个商业模式。
多年来，他们像许多软件公司一样，依赖于昂贵的预付授权。
不过，回到2014年，公司真正开始加速采用Scrum时，他们在年度报告的第40页悄悄提到了如下平淡无奇的企业用语：
欧特克的商业模式正在演变……随着时间的推移，我们希望实现业务模式转型，消除更高的预付成本，并为客户使用产品提供更大的灵活性，扩大客户群。
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