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一个世纪以来，他们首次实现零缺陷发布。
马肯·依玛士公司的生产负责人后来告诉克里斯：“一开始我不太情愿，但我们实现了历史上最好的一次产品发布，Scrum所提倡的每日立会是成功的关键原因。”
享受变化
我想再讲讲斯伦贝谢的一个团队的故事。
该团队负责转换北美各地150个遗留系统的数据，目标是完成70%的遗留系统的改造。
他们之前完成的最高纪录是17%。
可以想象，管理层对70%的目标是多么满怀期待。
实施Scrum时，他们碰到了与许多团队一样的麻烦，苦苦挣扎。
一个是地理障碍，团队成员分布在美国、法国和印度，天各一方；另一个障碍是他们与技术专家的接触有限，一位专家需要同时在4个不同的Scrum团队中工作，他们根本没有足够的人手。
困难可想而知。
Scrum公司的教练兼培训师亚历山德拉·乌里亚特曾与团队共事数月。
亚历山德拉告诉我，真正的关键是团队敬业的全职Scrum主管和产品负责人。
产品负责人沃尔特说，经过亚历山德拉的培训，他们做出一个决定：“我们知道原有的运作方式行不通，特别希望把培训中学到的一切付诸实践。”
他们竭尽所能，从为期一周的冲刺着手工作。
令他们惊讶的是，比以往紧密的反馈回路产生了戏剧性的效果。
短短的7次冲刺过后，速度就翻了一番。
他们发现，通过将工作分成可以在短时间内完成的小块，整个团队实现了蜂群效应，携手工作，快速发现问题，找出解决方案。
亚历山德拉每两周检查一次团队的士气。
Scrum主管在评审中使用幸福指标对士气进行度量。
亚历山德拉说，有趣的是，他们发现，士气不仅可以预测能够完成的工作量，而且可以预测工作的质量。
团队的起起落落和成长的痛苦都反映在幸福指数上。
指数下降时，数量和质量双双下降，指数反弹时，速度和表现也双双随之反弹。
他们决定在可能的地方合用同一地点办公。
虽然没办法将所有人聚在一处，但是得克萨斯州的团队可以放手一搏，至少设法使部分团队成员坐到一起。
此前，大家尽管在同一栋楼里，却仍然分开办公，使用加入Scrum团队之前分配的小隔间。
沃尔特鼓励他们借用一个大房间，肩并肩工作。
不出所料，共同办公提高了速度。
他们解决了过度承诺这个老大难问题。
过去，常常在冲刺中投入过多的工作量，导致任务无法完成。
为解决这一问题，他们启用了我在第8章中提到的昨日气象数据模式：只承诺完成上一次冲刺中实际完成的工作量。
果然，此举让他们跑得更快。
不过度承诺了，反而能够超额兑现。
没有什么比成功更能说明问题。
亚历山德拉说，她所说的“团队精神”
，即信任、友谊、同志情谊，迅速增长，甚至不断扩展。
这个从未按时交付的团队，提前一周完成任务，敏捷度从17%提高到93%。
他们决定利用业余时间帮助北美以外的另两个国家，实现敏捷度倍增。
他们已经有能力去做几个月前看起来像是白日梦的事情。
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