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最后，将产品负责人和团队集合起来，比较所写的内容。
戴夫说，大多数时间，团队都会考虑事情的优先级，但他们正在做的事情中有很大一部分是低优先级的，是没有人真正希望做的事情。
戴夫指出，解决办法很简单。
要教会产品负责人用不同的方式来考虑待定项，明确在特定的时间需要什么，戴夫称之为最低交付量。
待办事项清单写得正确时，产品负责人和团队成员所写的内容会完全一致。
这个练习通过强调一个标准来推动团队一致性，验收标准专门用来回答一个简单的问题：“我知道什么时候该完成什么事。”
正如戴夫所解释的，这个测试“不会告诉团队他们必须做什么”
，而是向团队明确“他们不必做的事情”
。
决定不做什么远比决定做什么重要。
只做现在需要做的，只做本次冲刺需要做的，不要眉毛胡子一把抓。
数据不在乎你的意见
我在商界经历过的最奇怪的时刻发生在一个不起眼的办公园区，这里简直是建筑师们平庸能力的缩影。
身临其境，你难免心生疑问，想知道建筑师们是否会对自己乏味的能力感到特别自豪。
不管怎么说，在这座平淡无奇的建筑里，有一间平淡无奇的会议室，只是因其空间阔大而引人注目，有30多名高管坐于一张巨大的马蹄形桌子周围，开年度计划会议，决定明年要做什么项目。
我很想看看他们怎么做。
一位高级副总裁把一个电子表格投影到墙上，上面有一堆项目，没有真正按优先顺序排列，只是他们觉得必须做的事情，他们称之为“大石头”
。
高级副总裁环视一下房间，每个人都有成摞的文件和打开的笔记本电脑，电脑上是各式电子表格，不时有助手在各位高管耳边窃窃私语。
高级副总裁说：“是这样，我们在未来一年里有50万小时的工作时间，其中包括雇员和承包商在内。
萨拉，你已经拿到列表上的第一项。
你认为你需要多少小时？”
莎拉查阅了文件、笔记本电脑，咨询过助手：“2.5万小时。”
另一位副总裁插话说：“2.5万小时够用吗？问题很棘手。”
“好吧，那就定为3.5万小时吧。”
会议就这样进行。
对于给出的数字，没有给出任何理由。
除了在会议室里胡乱猜测之外，没有做任何有意义的估算。
顺便说一下，在过去的一年里，有12块“大石头”
，他们不多不少，只完成了其中的1块。
我知道，且不论为完成这3.5万小时的工作，需要多少人，组建多少团队，更不论团队是否分布于世界各地，只要会议一结束，莎拉的团队就要为名单上的第一个项目做准备了。
无论估计准确与否，都要为这3.5万个小时安排预算、要求和日程。
我的同事乔·贾斯蒂斯给我讲了一个更荒谬的故事，我们不妨称之为一种“独特的”
关于项目和预算的决策方式。
乔当时在与一家全球制造商合作，被邀请参加来年的规划会议。
规划会议在一艘游轮上举行，没错，就是在游轮上举行。
结果会议变成了一场豪饮派对。
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