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“就这样，这些醉醺醺的人一边在游轮舞厅里饮酒，一边决定明年的工作重点、预算，以及谁负责哪个项目，”
乔告诉我，“简直太疯狂了。
这背后没有任何理由，没有逻辑，没有数据，只有一群醉醺醺的高管。”
要知道，这群醉酒者正在敲定的是高达数亿美元的预算!
知道吗？上述两家公司可谓竭尽全力，力争把事情办好。
问题出在他们没有运用恰当的数据。
Scrum创造大量的数据：速度、过程效率、幸福度等。
但光有数据还不够，必须使用数据，了解团队的速度。
让负责做一项工作的人评估该项工作，一个冲刺接着一个冲刺，实时跟踪进度。
如果工作开始偏离轨道，你很快就会知道，能及时纠正。
为了避免重蹈覆辙，他们组建了产品负责人团队，认真审视自己在做什么。
他们把产品数量降到大约200种，由20个产品团队负责。
这个级别的产品负责人团队实际上是一群首席产品负责人的产品负责人，每个人的团队中都有多名首席产品负责人，每个首席产品负责人又都有自己的产品负责人团队。
这样，一个大组有3个级别的首席产品负责人。
这些产品负责人每周聚集一次，了解工作进展状况，讨论发生什么会改变事情的优先顺序。
每个季度，决定哪些项目将得到进一步资助，哪些不会。
对于每一个产品，他们都深入研究，根据Scrum团队提供的数据，分享他们的推测，判断可以交付什么产品。
他们只能得到当前一个季度的资金。
几个月后，他们必须回来展示学到的东西，明确接下来要解决的问题，认定可以推出产品的时间。
只有这样，才能得到更多追加的资金。
有时候，他们会认识到他们真的不应该做什么，或者认识到一个原本认为不重要的产品变成了真正重要的产品。
因为他们是迭代地、连续地在一年的过程中进行投资，而不是在年初对将要发生的事情知之甚少时确定所有的项目投资，所以，如果开始出现问题，他们可以迅速扭转局面。
他们能够根据实际结果预测，而不是盲目猜测，在非常高的级别上改变优先级。
他们使用数据驱动决策，而不是根据意见来驱动，这使得整个组织的优先级划分变得简单易行。
让我再举个例子，看看透明度能为你做些什么。
我们与一家大数据公司合作过，该公司的首席执行官掌管几个项目，分散在许多团队中。
具体讲，有几十个团队。
团队要做一堆事，她想知道团队在一个特定项目上的速度，而不是团队的速度。
她要解决的问题是团队多快能完成这个特定项目。
我们告诉她，这不成问题，她所要做的就是把各队的估计数字加起来。
“但是你不能在各个团队之间比较和估算速度。”
首席执行官说，“你就是这么告诉我们的。”
当然，我们这么告诉过她，但关于全盘估算我们知道什么？它是错误的，所有的全盘估算概莫能外。
但就此公司而言，我们有足够多的团队来进行评估，通过比较，差异就会浮出水面。
他们给相关待办事项贴上“重中之重项目”
标签，让各个团队进行一个个冲刺，获得团队之间的燃尽图。
因此，她每周都能看到团队在以多快的速度完成这个特定的项目。
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