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产品负责人责任重大，此言不谬。
让一群出类拔萃的人做着出类拔萃的工作，速度非常快，但做出的东西却不被认可，或者做事的方式南辕北辙。
这是我所见过的最悲哀的事情，不妨举两个例子。
第一个例子是诺基亚公司。
短短数年，诺基亚公司就从行业霸主沦落为无关紧要的公司。
他们有十分优秀的Scrum团队，身手敏捷，甚至还组建了诺基亚测试团队，来测试各个团队是否真正敏捷。
测试团队专门探究如下问题：你的冲刺时间有多长？有产品负责人吗？有燃尽表吗？有按照优先顺序排列的待办事项清单吗？
如果你所做的只是按照选项打钩，就可能产生误导，任何测试都不例外。
诺基亚有非常优秀的Scrum团队，交付速度之快令人难以置信。
当然，苹果手机上市之后，诺基亚出类拔萃的Scrum团队以难以置信的速度交付的产品却成了不被市场认可的东西!这是因为产品负责人对市场的重大变化反应不够快。
诺基亚之败，错不在团队，错在产品负责人判断失误。
第二个例子。
我与一家金融服务公司合作，帮助他们在云端完全重建交易系统。
他们希望能够升级防欺诈保护系统，因为罪犯更新了实施欺诈的方式，而且更新的速度比他们快。
他们面临相当高的风险，因为他们有数百万的客户和数千万次的交易，这只是每天的交易次数，如果重建不能在那个夏天的特定日期推出，他们将不得不支付给第三方供应商一大笔钱，让供应商代理他们处理交易。
这笔款项数目高达数千万美元，堪称高得出奇。
推动这个项目成功的真正关键是一群杰出的产品负责人，他们毫不动摇地专注于在正确的时间获得正确的待办事项清单，不允许积压工作。
产品负责人对每个冲刺负责，并不定期地把整个项目的燃尽图发给我。
燃尽图几乎完美地倾斜到他们必须命中的日期，最终他们如期完成任务。
到黑色星期五，新系统完全投入运行：每秒可处理600项交易，50毫秒的响应时间，超过99.9%的系统开机运行时间。
现在他们可以无缝地改变防欺诈模式，这一项目每年为他们节省3800万美元。
同时，他们停掉了第三方供应商，一年又节省4000万美元。
这就是称职的产品负责人所能做的事情。
优秀的产品负责人可以从根本上改变组织的轨迹。
记住，产品负责人必须果断，能够根据不完整的信息快速做出决定；必须知识渊博；必须对相关领域和市场足够了解，以便做出明智的决定。
无论是对团队，还是对客户，他们都必须随叫随到，对团队和客户各投入一半时间是一个标准的经验法则；如果做不到这一点，他们可能是利益相关者，而不是合格的产品负责人。
他们必须被赋予行动的权力，拥有做出正确决策的自由和权力，并在决策时得到领导层的支持。
最后，他们必须负起责任，因为无论团队做什么，成功与否都与他们息息相关。
懂得什么必须发生，什么不必发生
戴夫·斯莱特是Scrum公司的低语者，负责培训产品负责人，属于那种说话温和、作风彪悍的人。
戴夫见过很多公司死于产品负责人，所以开发出一个工具包，帮助解决这一问题。
在这里我想分享的是我认为作为一名产品负责人最重要的部分：决定不应该做什么。
戴夫设计出一套练习，他称之为“校准图”
，我称之为“痛苦之墙”
。
首先，让产品负责人离开房间（毕竟，他们只需要花50%的时间和团队在一起），去写下希望团队做的最重要的事情。
产品负责人离开后，让团队成员写下团队实际在做的事情。
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