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我们却被告知要构建更多的产品功能，而不是去修复交付中的瓶颈。
我问房间里的人这是不是真的。
大多数人点头赞同，有几个人鼓掌。
我问在座的Scrum主管，是否让管理层看到了这个问题。
他们说，报告过，但被告知不要作声。
6个月后，这家著名的大公司（我不能说出这家公司的名字，因为进入公司大楼之前，他们让我签署了一份保密协议）因为产品交付的速度不够快，解雇了首席执行官。
看出问题容易，但解决问题难。
有时要花很长时间才能修复一个非常棘手的问题。
然而，必须着手做些事情来解决问题。
如果不这样做，员工就会知道你没有认真对待。
我鼓励领导团队做的是设置一个看得见的障碍告示板，放在人们常来常往的显眼之处，首席执行官的门口就是不错的地方。
在告示板上，应该标明障碍相应的级别，附上负责解决每一个障碍的经理的照片，并显示从提出障碍到解决障碍已经过去多少天。
倘若不能在首席执行官门口的告示板上面找到障碍，你就要亲自去追踪障碍。
一次，一位老朋友打电话给我。
当时他正与数十名记者和编辑致力于一个遍及全国的重大新闻项目，他被难倒了。
事实上，整个项目都陷入僵局。
他们有些事情需要批准，但批准一直没有实现。
副总裁很忙，要么不回复邮件，要么说告诉Scrum主管我很快就会处理，但是我现在有一个非常重要的会议，必须马上参加。
我告诉我的朋友用便利贴，把所有需要完成的工作都贴在墙上，让告示板显示那张不动的便利贴是如何阻碍其他工作的。
然后拿出手机，拍张照片，不仅发给当事副总裁，还发给其他各位副总裁。
要友善，要彬彬有礼。
但是每一天都要这样做——嘿，只是要确保您知道我们仍然受阻，非常感谢您在这方面的帮助，完全理解您日程繁忙。
朋友花了3天时间，问题才算解决。
解决出现的问题，或者至少开始修复问题，向人们展示你正在如何修复问题。
这样，你就可以清楚地展示你让公司走敏捷路线的决心。
专注于有效的东西，你的生死取决于产品负责人
产品负责人是团队与外界之间稳定的接口，要负责很多事情，也要为很多事情担责。
他们决定市场需要什么，以及团队交付产品的顺序和速度。
但事实是，有时这份工作不被重视。
或者公司将职位名称从业务分析师改为产品负责人，但不更改职位描述，换言之，除了称谓的变化，其他一切照旧。
或者公司找来一位非常忙碌的经理说，嘿，你现在也是产品负责人了，但是继续做你原来的工作。
或者有高管坚持要做产品负责人，但没有时间与团队互动。
或者把高级技术人员任命为产品负责人，但是高级技术人员同利益相关者或者用户之间缺乏互动。
如果用一贯的方式做事，就会得到以往一贯的结果。
优秀的产品负责人是用Scrum制胜的关键。
Scrum公司的首席产品负责人帕特里克·罗奇这样描述产品负责人的作用：“你正在带领一支探险队进入未知世界，成功与否将取决于你的计划，生存与否取决于你激发周围人创造力的能力。
你难免遇到大麻烦，这是一个需要承担严重后果的角色，也是令人兴奋的角色。”
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