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然后，就可以开始逐个处理其他要素了。
但所有这些要素都很重要，都有影响。
需要纪律和专注，需要不断检查、微调和试验，才能面面俱到。
有一家全球领先的农业设备制造商在这方面做得相当出色。
实施Scrum初期，他们只做其中的几件事。
从每日立会始，然后添加冲刺计划，再后来添加冲刺检查。
负责领导在多个国家的8个研发中心转型的人并没有急不可待地敲桌子，他只是每周不停地发邮件，告诉大家这样做或那样做的好处，实施这个模式或那个模式。
变化是缓慢的，渐进的。
但在18个月内，他们的速度加快了8倍。
更重要的是，他们正以快得多的速度将原型产品推向市场。
他们通过正确执行Scrum，交付了真正的价值，但成功是通过一天天稳扎稳打获得的。
不要外包
大多数与我们合作的大型组织都进行大量的业务外包。
在一些公司，承包商构成劳动力主体。
顺便说一句，我觉得这样做愚蠢至极。
但是让我们把重点放在业务外包实践中的Scrum部分。
有人经常会打电话来说：嘿，能给我找50名Scrum主管吗？需要明天就上岗工作。
我想我可以找50名Scrum主管，而且明天就可以上岗，并因此赚很多钱。
但我认为把Scrum这样的核心竞争力外包出去是非常糟糕的想法。
如果真想使企业重生，Scrum将起关键作用，使你知道做什么，怎么做。
倘若把怎么做外包出去，就不会使知识内化。
我不是说你不应该报名参加培训和指导。
你可能需要，但也要确保自己的员工接受培训。
你们需要有独自进行Scrum的能力。
在Scrum公司，我们弘扬一种信仰，就是要建立能够组建、指导、维护和加速自己团队的真正伟大的公司。
我们的工作就是辅助所服务的机构建立这种内在的能力，使之不再需要我们的扶植。
我告诉我们所有的教练和顾问，我们的工作就是把永久的变化抛在身后。
但是，最重要的是，我们一定会离开。
Scrum是一个非常简单的框架，但在石油天然气公司实施Scrum与在银行或研究实验室实施Scrum情况大不相同。
当然，它们之间存在共性，但每个组织，就像每个团队一样，都有自己的文化、思维和行为方式。
正如一种尺码不能适合所有人一样，一种方法也不能适用于所有情况。
不要租用能让公司变得伟大的人才。
要培养让公司变得伟大的人才，让培养人才成为你所做一切的一部分。
顽固的障碍
几年前，我在硅谷访问了一批新的科技、社交媒体和互联网巨头。
我在其中一家科技巨头公司做了演讲，然后问在座的各位，你们最大的障碍是什么？什么情况最能拖慢你们的速度？什么妨碍让你们抓狂？
一个勇敢的人站起来说，部署的工作不断积压，排起长队，已经8天了，还在增加。
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