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这个团队开始快速进步，先声夺人。
领导层就认为问题已经解决，太棒了，但公司的其他业务并未改变。
领导层不断加码，提出要求、订单和项目，犹如向办公室中投掷手榴弹，完全不考虑此举可能造成损害，不考虑新任务是否应该完成，不考虑新任务与人们正在做的其他工作孰轻孰重，不考虑新任务是否能够完成。
在拉开手榴弹引线之前，领导者务必深思熟虑。
组织的其他成员，包括领导层，都需要改变思考工作的方式。
几年前，我们合作过的一家大型石油公司，正在更换其安全报告设施。
这是一件大事，他们尝试多年，一个又一个项目统统宣告失败。
最后，他们说服来自公司不同部门的两位雄心勃勃的高管，让二人再试一试。
完成这项工作至关重要，两位高管也将其视为一次机遇。
只要解决这个棘手的问题，天下非我等莫属。
其中一位高管得到一本《敏捷革命》，确信这是他们真正完成工作的唯一方法。
一些Scrum公司的同事和我飞来，培训他们的员工，并成立了一批Scrum团队。
一开始非常顺利，进展迅速。
但之后不断遇到一个症结：另一位高管。
这位高管虽然为得到的结果欣喜，在思想上却转不过弯来，不明白改变自己行为的必要性，继续用过去的方式管理团队。
Scrum非常善于揭示问题。
很快就清楚了，这位高管的决策是个问题，拖慢了队伍的速度。
令我惊讶的是，她最终明白了这一点，也确实改变了。
但改变需要把问题和行为的代价暴露出来。
最终，工程准时完成，二人都得到晋升。
一开始邀请我们合作的那位高管利用这一成功回到老板那里，据理力争，说Scrum不应该只用于软件项目，应该用于所有项目，无论是挖井、安装石油钻塔，还是通过管道泵油。
Scrum会给他们带来优势，不能不用。
于是，他们开始推广Scrum。
不过，她所做的第一件事就是确保领导们明白自己必须做出怎样的改变。
结构债务，不要太过精益
精益原则非常棒，基本上相当于丰田生产系统原则的西方译本，意在消除系统中的每一个浪费。
精益企业研究院将精益原则列举如下：
价值：产品的价值需由最终用户确定。
价值流：为每个产品确定所有步骤，尽可能消除不创造价值的步骤。
流动：使创造价值的步骤按紧密的顺序进行，使产品能够顺利流向用户。
拉动：随着流量的引入，让用户在需要的时候从中获取价值。
完美：明确价值后，识别价值流，去除浪费步骤，实施流通和拉动；再次开始这个过程，并继续下去，持续改善，直到达到完美状态，在没有浪费的情况下创造完美的价值。
企业正确应用精益原则后，将极大提高价值交付的速度，消除价值交付的浪费。
问题是，如果舍弃太多，过度精益，就会从根本上削弱创新力。
我见过几家公司，在生产一种产品时速度惊人，所需人员很少，令人钦佩。
但是，除了生产正在生产的产品之外，公司没有做其他事情的空间。
他们专注于“持续改善”
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