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如今，这种能力被称为开发运一体化（DevOps），工具都是开源的，而且在云端就可以下载。
但当年他们不得不从头开始构建这项技术。
技术构建完成后，首席执行官说，他们现在可以改变每周优先事项了。
每周一下午，他都召集产品负责人和Scrum主管们，一起检查交付进度，修改需要修改的地方，为需要资金的内容提供资金，并重新定位造成麻烦的客户或竞争对手。
人们说首席执行官就像产品负责人团队的Scrum主管。
首席执行官让首席产品负责人来负责领导工作，只在出现问题时进行干预，消除障碍，包括改变出现问题的管理层。
我父亲说，患者守护员公司就像一艘古老的英国战舰。
产品负责人每周都会移动大炮，对准敌人开火。
下一周，对准另一个目标。
不到一年，患者守护员公司已经打遍天下无敌手。
他们的工作主要是在一家又一家医院卸载竞争对手的产品，最后，他们的收入在一年内增长了400%。
后来，家父决定全职培训人们使用Scrum，遂创建Scrum公司。
父亲留下的负责人让团队像时钟一样，每一个冲刺都准时培育出新的医院。
两年后，那位负责人离职，首席执行官聘用一位不懂Scrum的工程主管来顶替离职者。
不到一个月，团队就无法交付了。
首席执行官告诉新来的人，如果再这样，你就要被解雇了。
同样的情况再次发生，首席执行官决定亲自接管这个部门，并重新执行瀑布式管理模式，交付过程变得又漫长又痛苦。
收入下降一半，患者守护员公司一瘸一拐，坚持走了几年，方才寿终正寝。
这是一个伟大的公司因旧习惯而破产的好例子。
杰夫认为，原因不仅在于新工程主管个人不理解Scrum，还在于他们不理解组织需要不断改进以保持速度。
杰夫在患者守护员公司倒下前一年看到了该公司的危机，并警告他们修复问题。
但是管理层只是希望Scrum能继续工作，如果Scrum不能继续工作，他们认为那也不是管理层的错，是工程师们的错。
然后，当然，工程师们纷纷跳槽。
这种情况我见过几次。
一位高管将新东西投入某个业务部门，甚至整个公司，但没有来自高层的支持。
一旦此高管晋升到另一个部门或跳槽加入另一家公司，新的工作方式就会分崩离析。
领导层经常对此感到震惊。
让同样的员工做同样的事情，怎么突然之间其工作方式就不起作用了呢？之所以会这样，是因为无论在组织层面，还是个人层面，都没有将向Scrum的转变内化。
然而，他们领导的员工很少对管理风向的变革感到惊讶——改变并不鲜见，员工早已见怪不怪。
意欲最有效地实施Scrum，必须从高层领导自身的转变做起。
高层领导全力以赴，在公共、财政和运营方面把自己的组织转变为一个能够在加速变革的新时代运作的组织。
Scrum必须自上而下，成为完成工作的默认方式。
不要只是反复说要怎么做，要反复付诸实践。
如果每次不同的主管进来，你的工作方式都有所改变，那你并没有真正改变，你只是假装在改变。
不是为我，是为完成工作
Scrum通常从一个部门开始，通常是一个有严重问题的地方。
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