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然后继续工作，进行下一个最重要的项目。
重要的是，要让决策成本一目了然。
团队通常受到团队流程外部力量的阻碍。
记住，真正的目标是速度。
测量一下，找出是什么在阻止你和团队提高速度。
中断缓冲区是使3M公司从传统组织转变为敏捷组织的关键。
一开始，团队工作大概有60%的时间被中断占用。
但这些年来，他们一直致力于降低占用。
现在占用时间大幅下降，只占20%左右。
他们正在认真考虑中断问题，着力解决棘手的改变，以便更上一层楼。
良好的内务管理
哪里出现混乱，你就要为之浪费时间和精力：决定从哪里开始，从什么开始。
因此：要保持好井井有条的工作环境，持续不断地保持，或每天结束时进行整理。
在丰田，每当出现问题，工人们都会被鼓励拉下“行灯绳”
（andoncord）[1]，使生产线停下来。
这种情况发生时，管理层会介入，不是来检查员工是如何把事情搞砸的，而是试图找出问题的根本原因，加以解决，使问题不再发生。
慢慢地，一点点日积月累，生产线越来越快，质量越来越好。
其规则是永远不要让生产线上的已知缺陷从一个站点运转到另一个站点。
精益生产线堪称神奇，就像精心编排的人与零部件的芭蕾舞。
一家废弃汽车修理厂，因为旧的修理方法速度太慢，决定尝试一种完全不同的方法。
他们拆解损毁车辆，连螺帽和螺栓都统统拆下来，重新组装，每16分钟就可以组装一辆新车，而且能够改进质量。
他们为车辆植入最新技术，更新悬架系统，出厂的汽车性能更优越。
我第一次参观这家工厂时，他们一周可以再造3辆汽车。
几个月后，我再次核实，发现他们已经可以一天再造40余辆。
从每周3辆增加到每天40辆，速度提高了6600%。
与此同时，流程时间也从40天缩短到10天。
令我惊讶的是他们没有更换维修人员，仅仅多雇了几名工人，余者基本为原班人马。
他们改变的是过程，而不是换人，通过改变工作方式，释放出一股短短数年前难以想象的力量，变不可能为可能，成就斐然。
那天晚上，我给父亲打了电话。
请记住，在这个阶段，我还只是一名记者，而不是Scrum方面的专家。
“爸爸，”
我说，“我一直认为Scrum和过程改进只是一堆管理方面的新话，毫无价值。
也许我错了，你参透了管理的奥秘，也许。”
因此，良好的内务管理模式是每天保持井井有条的工作环境。
如果有人看到错误，即使不是你自己制造的错误，你也要去修正。
让你经手的一切都好于你第一次接触时。
按照丰田的说法，就是永远不要把已知的缺陷传递给下一站。
如果只在最后关头测试质量，质量就可能非常糟糕。
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