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同事是首席开发人员，结果被老板训斥一顿，说他们那一年实际上什么也没完成。
亚历克斯说，真正奇怪的是，尽管他们6个月来一直在同一个房间里工作，一直在同一个团队里谈论工作、抱怨工作，但亚历克斯从未听说过这个项目。
他们一直在努力工作，做着被要求做的事情，这并不意味着合伙人想破坏这个项目，合伙人只是没有意识到，因为一个接一个的紧急请求不断干扰团队，已经使得团队无法专注于项目，更不用说完成项目了。
但要老板们来对自己的行为负责吗？不。
对老板们来说，这显然是首席开发人员工作的失败。
我经常看到这种情况。
团队总是被管理层、销售人员或技术人员打断，让他们放下手头的工作，去做半路杀出来的非常重要的事情。
于是，进入冲刺检查时，自然会发现他们什么也没完成。
管理层于是便认为，哼，这个团队碌碌无为。
解决方案就是使决策成本可见，这是Scrum中很多事情的解决方案。
虽然并非所有事情都属于紧急情况，但是有时候确实有紧急情况需要马上处理。
因此，团队所做的就是留出一定百分比的容量，并将其称为中断缓冲区。
假设团队通常在一个冲刺中完成20个待办事项，好吧，他们下一次冲刺只需要承担15个项目，剩余的空间作为“紧急情况下，打破玻璃”
的储备。
所有请求进来时，产品负责人都要站在缓冲区前把关。
只有产品负责人有权决定打断团队是否真的值得，因为干扰会拖慢团队的进度。
所以产品负责人可能会说，这项工作很重要，但并不比冲刺中的待办事项更重要，所以我们将在下一个冲刺，或者下下个冲刺中做这项工作。
有些工作其实根本不重要。
产品负责人控制待办事项清单，遇到中途出现根本不重要的工作，产品负责人可以简单地说，没问题，我可以把它放在待办事项清单中!但要放在清单底部。
但是，有些事情是值得打断团队的，因此，产品负责人需要耗用一点中断缓冲区。
诀窍在于：缓冲区一旦溢出，必须终止冲刺。
立即停止工作，重新计划在冲刺剩余的时间内可以完成的工作以及优先事项。
因为如果缓冲区溢出，团队在冲刺计划中承诺的一些工作将无法完成。
对于团队来说，没有什么比知道自己将要失败更让人泄气的了。
他们知道，情况很明显。
最糟糕的是对问题无动于衷。
终止冲刺的一个二阶效应是，领导层讨厌终止冲刺。
在周一的销售会议上，萨莉可能会转向雷说：“雷，你为什么要把冲刺搞砸？我向客户承诺的事情没有完成，都是你的错。”
要把错误归咎在错误所属之处，归咎于干扰团队的人身上，而不是团队本身。
把它当成是一件大事，公司将自我组织，不允许错误再发生。
另一个二阶效应是，当某人的经理确实提出要求时，这个人可以说：嘿，这不取决于我。
我很想帮你，但我们有新的规定，你得跟产品负责人谈谈。
如果由我决定，我当然会答应，但规则不是我写的。
假设团队受过Scrum培训，运用Scrum进行工作，并且由于7个合作伙伴中的一个造成大的中断，团队被迫终止第一次冲刺。
这一次，中断的效果是可见的。
一方行为的成本可以被其他6方看到。
结果，这种事不会再发生。
团队能够专注于正在从事的大项目，在年底前圆满交差。
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