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此外，我发现大多数真正工作的人实际上并不是公司员工，而是外包员工。
所以，这家全球性的汽车公司雇用一名员工时，他也就停止了工作，开始管理外部承包商。
我没开玩笑，这时如果升职，就可以成为管理外部承包商的经理，更有甚者，可以成为管理承包商的经理的经理。
我知道这听起来很是疯狂，事实上也确实疯狂。
这家公司正在开发一个内部项目，以跟踪和部署针对经销商的销售激励方案。
这是一个相对简单的问题，于是他们指派一些经理搞这个项目，这些经理又雇用了其他经理，其他经理又雇用了其他经理，最底层的经理，即直线管理人员，雇用外部承包商为他们工作。
就这样，由下至上，每个下一层经理都要对上一层经理负责，最终大约有200人参与这个项目。
这是真事，不是我编造的。
他们总开会，开很多会，甚至开计划开会的会议，开总结开了多少会议的会议。
经理们每天都要和其他重要人物开会，会议日程安排得满满的，重要人物则把和这些经理开会当作一种地位的象征。
毕竟，如果重要人物参加了会议，会议一定很重要，因为有重要的人物与会嘛。
每一个走过会议室玻璃墙，看到有真正重要的人物在开会的人都会觉得，不仅仅这场会议的与会者重要，而且会议一定在决定真正的要事。
那些在玻璃墙里面的与会者获得了一点快乐、一种重要感，因为他们知道外面的人正因为看到了重要人物在开会而内心惶恐。
当然，工作毫无成果可言。
哦，倒是弄出许多企业状态报告，弄出许多显示完成了多少工作的幻灯片来。
但报告和幻灯片并不是真正完成的工作，而是一些人谈论其他人怎么干工作时留下的记录。
这种情况持续达5年之久，一事无成。
这200人耗费5年时间，没有完成一件有价值的工作，我发誓这是真的。
我第一次知道这件事时，在脑子里做了一点点数学演算。
保守地说，假设这些人的年均工资是7.5万美元。
7.5万乘以200，可以得出年工资总额是1500万美元，5年就至少是7500万美元。
考虑到涉及的管理人员的级别颇高，总额很可能会更多。
那么他们都做了什么呢？他们做了管理这类项目的人似乎总是做的事情，即要求更多的人来完成这个管理经销商激励机制的重要项目。
“要是他们能再多雇用几十个人多好!说不定就能完成这项工作了。”
这真的只是一个小问题，而且，说实话，公司整体上更加混乱，比较而言，这个问题算不上是非常重要的一块。
当Scrum公司最终被雇用来收拾这个烂摊子时，我们问的第一个问题是：“谁在真正做这项工作？”
我们的团队花了1个月时间才算搞清眉目。
大量时间花在列席会议上，看人家给我们展示幻灯片和组织结构图。
当我们要求查看已经完成的实际工作时，那些举足轻重的经理和主管们感到非常诧异。
他们想给我们展示关于工作的报告，而不是工作本身。
最终，在参加多次会议之后，我们的团队终于弄清楚了到底有多少人在做这项工作：25人。
并且这25人大多是外部承包商。
我们的团队建议汽车制造商从这个项目中裁员175人。
直到首席产品负责人告诉领导层，如果他们想要一份报告，可以看冲刺回顾，没完没了的会议才停止。
没有了会议，没有了关于会议的会议。
他们开始区分轻重缓急——选择合适的工作去做，按顺序去做。
团队能够集中精力，朝着一个目标前进，一个冲刺接着一个冲刺进行，开始每周都有实际进展。
当然，因为他们成功了，其他管理者开始试图挖走团队成员来完成他们自己的项目。
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