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如果他们坚持，去找他们的领导，找领导不行，就去找领导的领导，直到，如果有必要的话，去首席执行官的办公室当面问首席执行官这个问题。
但我认为你不必走那么远。
如果首席执行官是认真的，你点名道姓地投诉一个经理，说他拒绝接受新方案，之后你会发现，这个经理的上级或者上上级将采取纠正行动。
如果没有纠正行动，那么你据此可以断定，公司其实对推广新方案并不热心。
恐惧之声
在夏尔默的分类法中，最后要处理的声音是恐惧之声。
本章内容就是从探讨恐惧开始的。
考虑一下你现在的工作，你最重要的项目。
让我在你耳边悄声问几个问题：如果我失败了怎么办？老板会怎么看我？我的团队会怎么看我？如果我被解雇，我的家人会怎么看我？我的父亲会怎么看我？
这就是恐惧，真正的恐惧。
恐惧生活在我们所有人的内心，就在我们大脑中央，舒适地依偎在小巧的杏仁核里，随时准备着要我们放弃一切有意识的想法，放弃冲锋陷阵，落荒而逃。
这就是半夜惊醒我们的恐惧。
但如果我们想创造新东西，如果我们想引导别人进入未知的领域，如果我们想拥有一个伟大的团队或者一个伟大的公司，我们必须承认恐惧，放下恐惧。
我们必须适应不确定性和变化，凭借不完整的信息做出决定，在迷雾中看到前途并告诉别人，我看到了——未来是真实的，大家并肩奋战!
爱德华·戴明在二战后将“持续改善”
的整个概念传授给日本人。
戴明晚年开始深切关注美国的商业状况，他看到当时的美国工业面临着与日本战后类似的生存危机，并最终在20世纪80年代出版了一本书，书名是《走出危机》。
他在书中列出了公司应该做的14件事，比如持续不断地改进、培养领导力。
这里我想特别谈谈第八条：驱除恐惧。
戴明说，哪里有恐惧，哪里就会有失常的数字。
抑或正如彼得·德鲁克所言：“现代行为心理学已经证明，巨大的恐惧造成强迫，残余的恐惧导致怨恨和反抗……些微的恐惧破坏积极性。”
我可以引用很多他人关于心理安全、信任和建立伟大组织的观点。
但归根结底，事实是，恐惧是一种心理杀手。
对你自己如此，对你的团队如此，对你的组织亦是如此。
“风暴时效”
无法持续的原因也在于此。
人们害怕做出他们需要做出的改变，老实说，这种恐惧完全合乎情理。
但这种恐惧也会让你和你的公司陷入拒绝和报复的恶性循环——把人当作可替代的螺丝钉，把客户当作敌人，把同事当作背后捅刀子的奸邪侍臣。
这真是一种沉郁的生活方式。
但要知道，你不必这样生活。
你可以明天一觉醒来，决定做一个改头换面的人。
人脉相连
一桥大学是日本首屈一指的商学院。
最近，我与该校的野中郁次郎教授共进午餐。
野中教授是1986年创造Scrum这个术语的论文的合著者。
野中说，建立一个伟大组织的关键，以及伟大领导者的使命，是创造创新发生的环境。
这种环境存在于人与人之间的联系中。
他使用了日语中的“场”
一词来表现这种联系，“场”
这个词大致可以翻译为“蕴含意义的环境”
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