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每个产品负责人都有一个团队，或者团队的下属团队。
尽管马克说他们Scrum的水平并不完美，实际上只有信息技术和研发部门能够一路向下全面施行，但高层的协调是至关重要的。
最重要的是什么？是产品负责人不断地聚集在一起，协调工作、共享知识、相互寻求帮助，并在新信息可用时重新确定待办事项的优先级。
例如，如果财务部门需要关于工资的数据，这一需要就会进入产品待办事项综合清单，每个团队都会知道他们需要交付什么来完成这部分工作。
6个月，他们只有6个月的时间。
因此，每个人都列出了自己最重要的头等大事，然后经过团队协同，形成最重要的待办事项清单，个人再从中抽取自己需要完成的每周待办事项。
他们会执行为期一周的冲刺。
每周三，他们都会检查待办事项，确定下周工作的优先顺序，估算他们认为可以在冲刺中完成的每项工作的工作量，然后开始工作。
他们没有完全按照我提出的方式来执行Scrum：他们每周开3次会议，每次15分钟，并不是每天都进行Scrum。
所以他们会在周五举行每日立会，然后在周一碰面沟通。
然后每个周三，在计划下一周之前，他们会检查自己实际完成了多少工作，而不是仅仅满足于先前口头承诺的工作量。
马克说，执行Scrum产生的冲击力是巨大的。
首先增加了透明度：努力的状态在任何时候都是明晰的，事情的进展一目了然，因为醒目的布告板在不断实时播送信息。
他还说，他们只要专注于加快速度，结果就真的加快了速度。
而老是盼着能够完成多少任务是没有用的。
他说，他们也有问题。
他们没有严格地进行冲刺回顾，他们认为如果严格执行冲刺回顾的话，还可以做得更好。
但透明度的提高能够揭示哪里存在问题，这在一定程度上弥补了冲刺回顾的不足。
结果如何？第一天，所有经理都到位了，每个员工都有地方报到。
财务部门已经整装待发，没有人们预言的种种困惑和混乱，一切都有迹可循，清晰可见。
公司运作在全球同时启动，正确的标志已经到位，人力资源政策也很明确。
虽说对这样规模庞大的整合而言，问题犬牙交错，复杂至极，但是两家公司成功地把环环相扣的部分精确地结合起来了。
3M公司以不断创新而自豪，他们不仅在产品上进行创新，还在运营方式上进行创新。
据我所知，这是Scrum第一次被用于完成价值数十亿美元的企业合并，而且成功了。
马克补充的一件事令我印象深刻。
在整合公司的后期，他们发现，如果能迅速采取行动，可以抓住三个市场机会，这些机会将立即产生积极的财务影响。
为此，他们放弃了原本的计划，根据最新了解到的信息，采取了行动，改变了正在做的事情。
3M是一家以合作为荣的公司。
我听说这家公司用各种方式践行Scrum，因为敏捷思维符合其公司文化。
正如3M公司的员工会告诉你的那样，Scrum促进敏捷思维。
变化永远在变化
不管你是在炒二手房，还是在整合一项数十亿美元的并购，凭借Scrum的力量，都能降低改弦易辙的成本。
人人都知道会有变化。
唯一的问题是，要抗拒变化，还是要驾驭变化？
斯坦迪什集团报告说，在所有的项目中，67%的要求在开发过程中发生了变化。
为什么？因为人会边做边学。
我们建造一些东西时会发现，一些看似很重要的东西其实并不重要。
我们了解到，虽然客户说了一件事，甚至签署了一堆要求，但他们真的不明就里，不了解市场在变，世界在变。
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