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我笑着说：“不要有压力哟。”
然后他告诉我他打算尝试用Scrum工作法来做，如果可以的话，会在事后告诉我进展如何。
如果以前从未这样做过，整合一项收购是很困难的，更不用说规模如此之大的收购了，它需要顾及运营、销售、工资和人力资源、流程、营销、财务、研发等方方面面的问题。
根据我的经验，最棘手的部分往往是文化——将具有自身企业文化的收购项目纳入新母舰的文化。
当两个集团都有自己强大的文化时，文化融合尤其具有挑战性。
3M公司具有世代传承的悠久历史，拥有卓越的工程文化。
它的产品与人们的生活息息相关。
自消费者第一次使用其产品时起，公司必须保证其产品每一次使用都能正常工作。
斯科特安防公司也有类似的精神风气，呼吸保护装置、热传感器和其他消防设备必须在第一次使用时就正常工作，并且要保证每一次使用它都能正常工作。
马克在2017年底给我打电话，告诉我，他们不仅做到了，还说他们如果用传统的方式做这件事，情况会完全不同。
传统的项目管理方式被Scrum人员称为瀑布模式。
在瀑布模式中，人们甚至在开始之前就试图规划出整个项目，绘制出项目示意图。
他们收集所有可能的需求，其数量有时会达到数千个。
我见过一些需求文档，打印出来后有几英尺厚。
每个人都怀着错觉，彼此会意，签字确认，以示他们实际上已经阅读了所有内容。
然后，项目管理团队将工作划分为阶段，逐步执行。
他们说，我们要做这一部分，需要两周时间。
他们在所谓的甘特图的顶部画一条横杠。
接下来我们做下一阶段，需要两个月时间。
他们会在第一条横杠的右下方再画一条横杠。
依此类推，不断画下去，最终形成了美丽的瀑布。
这个用颜色来编码的图表可以持续数月，甚至数年。
我见过不少数英尺高、数米长的图表，简直堪称艺术品，极其绚丽。
但这些图表总是错的，无一例外。
因为一切都无法按计划进行，历来如此。
总会出问题。
一出问题，横杠就要发生移动。
计划之事无法准时履行，项目延迟。
所以图表是错误的，但是图表是不能错的。
于是，他们就聘用人员来让图表看起来更真实，以此应对现实发生的变化。
这是一种基本的人性缺陷：如果我能认真思考这个问题，我就能消除所有的错误。
这是一种控制的幻觉。
马克说：“Scrum允许我们改变策略，边做边学，在过程中抓住机会。”
他说，关键是对出现的不可避免的变化，包括风险和机遇，迅速做出反应并承担责任。
那么，他们是怎么做到的呢？他们做的第一件事就是把需要完成的事情放在一起，形成待办事项清单。
下一步，考虑执行工作需要利用哪些领域的专家。
为此，他们组建了一个跨职能的产品负责人团队，产品负责人拥有财务、研发、销售、市场营销、人力资源等方面的技能。
这个团队需要协调所有需要整合的事项，以便使斯科特安防公司成为3M公司的一部分。
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