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比如，我们得等家得宝家居连锁店把配件送来，或者他必须完成他的工作，之后我才能开始我的工作。
他们利用每周掌握的信息，对现场情况做出反应，调整将要做的事情，对特定项目的工作流程做出反应，改变自己的工作方式。
一般来说，只要是房子，就都很相似，但具体到每一座房子，每次的工作又总有些不同。
汤姆的角色是产品负责人，有很多职责。
他要挑选最有利可图的房子转手，根据商业价值来考虑优先装修事宜：他们要么重做浴室，要么敲掉厨房，他需要决定选择哪一项改造更有价值。
每天，工作日结束时，汤姆都要查看工作进度，只有他能够把某项任务移到“完成事项”
栏。
因此，他可以反复做出调整以增加收益。
他的团队成员所看重的是工作透明度高，工程无须返工，能够定期按时获得报酬。
团队成员不愁找不到工作，但他们经常选择和汤姆一起工作，不是因为他们所做的工作有什么特别之处，而是因为他们乐于接受汤姆组织工作的方式。
让我强调一下减少返工的重要性。
有时，在房屋改造中，付出的时间成本和材料成本都是非常昂贵的，比如修复工艺复杂的古董木器，需要技艺精湛的工匠和昂贵的木材。
但是，通过一点点做，比如，只做一部分精致的地脚线，展示给客户，只须投入少量的时间和金钱。
如果顾客看后说，你知道，我原本坚持要橡木的，但现在我看了不满意，我想要红木的，这时返工就不是什么大问题。
倘若一整层地板都是用一种方式做的，然后顾客坚持要换一种，那麻烦就大了。
“渐近”
的方法可以减少变卦的成本，你可以依据环境的变化而做出调整（比如拆墙拆出一窝需要安置的浣熊来），你可以迅速得到客户的反馈，并做出响应。
我们知道工作任务是会改变的。
我们知道顾客一旦看到什么，可能就会改变主意（别忘了汉弗莱定律）。
变化是必然的，Scrum不但不抵触变化，反而欣然接纳变化。
在大型项目中，有些公司会建立整个组织来抵制变化。
遇有变更请求，他们会召集变更控制委员会，来负责限制变化。
我们知道，事情总是会改变的，所以他们所做的基本上就是付钱给员工，以确保顾客得不到想要的东西。
要么做大，要么回家
我再举一个规模更大，但过程完全相同的例子。
让我们以美国3M公司为例。
3M公司生产各种产品，从便利贴、呼吸器、车道标记胶带、汽车窗膜、牙科设备到医疗软件，五花八门。
2017年，3M公司的收入超过300亿美元，经营的业务遍及全球各地。
你今天肯定用过3M公司的产品。
2017年3月，我在明尼苏达州首府圣保罗为来自3M公司各个部门的员工举办了几次培训班。
班上有一个很突出的学员，名叫马克·安德森，是一位经理。
他不方便确切地告诉我他在做什么，但问我Scrum是否曾经被用于并购。
我很诚实地告诉他，就我所知，Scrum未曾被用于并购，但我也看不出Scrum为何不能用于并购。
几周后，我看到了下面这篇新闻稿：
3M公司（纽约证券交易所代码：MMM）今天宣布，已与江森自控公司达成最终协议，收购其旗下的斯科特安防公司，收购总价为20亿美元。
斯科特安防公司是一家创新产品的主要制造商，产品包括自给式呼吸器（SCBA）系统、气体和火焰探测仪，以及其他安全设备，3M公司可以以此完善个人安全的产品组合。
我再次见到马克时，对他说：“20亿美元是一大笔钱。”
他表示，3M公司成立于100多年前，此次并购是公司历史上的第二大收购，他刚刚被委以重任，负责整合。
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