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做好准备工作的重要性再怎么强调也不为过，好的准备工作会使团队的生产力翻倍。
道理非常简单。
如果对要完成的工作不清楚，如果对质量标准不清楚，团队就需要花费大量时间试图弄清楚实际上要做什么工作，并且他们往往会发现自己无法开始工作，因为这项工作依赖于另一个团队正在进行的另一项工作。
冲刺结束时，团队和产品负责人会进行一次冲刺复查。
冲刺复查是团队向利益相关者和客户展示他们做了什么，已经完成了哪些任务。
说到完成，我所指的是真正完成，不是差不多完成，不是马马虎虎地完成，也不是某人很努力，希望得到表扬，而工作却没有完成。
彻底完成才叫完成。
团队和产品负责人会从在场的任何人那里得到反馈：我们喜欢这样，我们不喜欢那样，这个怎么样？既然我们已经看到了这一点，接下来我们真正想要的是……产品负责人使用这种反馈来重新确定产品待办事项的优先级，因为他们现在从真正的客户那里获得了关于客户实际想要什么的具体数据，而不是他们想当然地认为他们想要什么。
软件行业有一条古老的经验法则，叫作汉弗莱定律：人们只有看到自己不想要的东西，才知道自己想要什么。
你可以让他们把自己的愿望写下来，他们甚至能写出几千页长的文档来，但是，只有看到真正可行的东西时，他们才会真正知道自己想要什么。
从冲刺复查中会产生出一项潜在的可发布的产品。
该产品可能太微不足道，不值得交付使用，或者可能在完成更多工作之前，它没有价值，但是这一小块工作，这一小部分，已经彻底完成，再也不用碰了。
冲刺复查的最终结果是衡量团队在冲刺期间完成了多少工作。
创造价值的速度有多快，我们称之为团队速率，这是Scrum中的关键指标。
我们想知道团队的速度有多快，我们是否能帮助他们走得更快，帮助他们加速。
审视历史时，你会惊奇地发现，那些在当时看似无关紧要的小事件，往往会成为未来转折的支点。
正如谚语所言：“就因为丢了一颗钉子，居然亡了一个国家。”
第一个冲刺复查就相当于事关王国成败的一颗钉子。
当年，第一个Scrum团队在处理一些技术上的难题，因为没有可交付的客户，自然也就请不到客户来观察他们在做什么。
于是家父在麻省理工学院内部和外围招募了一些技术专家，请他们来视察。
专家们一点都不留情面，他们质疑团队的技能，指出根本性缺陷、设想的错误等。
整个团队险些被彻底摧毁。
有人告诉我，那天很不容易，视察结束时，团队只想把头埋在桌子上，宣告投降。
团队成员看着杰夫，告诉他，无论如何也不想遭二茬儿罪了，他们会崩溃的。
“好吧，”
父亲说，“你们现在有两种选择，要么做平平常常的软件开发团队，可有可无，要么做伟大的软件开发团队，不可或缺。
我不能强迫你们做后一种选择，选择权在你们自己手里。”
那一刻，那七个人的决定改变了世界。
你之所以能够读到这本书，世界上数以百万计的人现在之所以能够有更好的工作方式，全都有赖于此。
可以说，那一天，那一刻，那些人，取得了成功。
历史上，这样的成功时刻并不多见。
Scrum就此诞生了。
“好吧，”
他们说，“再试一次。”
剩下的就是众所周知的历史了。
Scrum中的最后一项活动是冲刺回顾，是对团队合作方式进行检查。
冲刺复查关注冲刺构建了什么或者提供了什么服务，冲刺回顾关注冲刺是如何完成的。
产品负责人、Scrum主管和团队成员坐下来，努力弄清楚哪些工作进展顺利，哪些可以做得更好，以及团队想要在工作方式上做出哪些改变，以便在下一次冲刺中做得更好更快。
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