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团队采用对自身最有效的节奏，执行1～4周的冲刺。
现在大多数公司都会进行为期两周的冲刺，但我总是向客户推荐为期1周的冲刺。
这样建议的原因是Scrum过程有内在的反馈循环，我希望循环周期短一些，以便能够快速得到反馈。
对于在销售、客户支持或财务等领域工作的团队来说，缩短循环周期尤其重要，因为在这些领域，响应能力至关重要。
下一个活动是每日立会，通常被称为站立会议，每次只持续15分钟。
在每日立会中，团队分享他们为实现冲刺目标所做的工作、在接下来24小时内将要做的事情，以及他们看到的任何可能阻碍团队实现目标的事情。
每日立会不是进度汇报会，而是像橄榄球比赛队员围聚接受指点一样，是一个迷你的重新规划会。
团队在工作中学习到一些东西，每日立会则提供了分享前一天所学内容的机会。
这就像一群人去自驾游：规划好到达目的地的路线，上路，每天吃早饭时查看地图，查看天气，看看轮到谁开车，然后再回到路上。
短短15分钟后，每日立会结束。
现在，轮到Scrum主管进场了。
这是个奇怪的职位名称，不是吗？家父是Scrum理论的联合创始人，我曾游说过家父，建议他把这个称呼改成别的，比如“教练”
“领队”
“指导”
之类的。
他告诉我，这个说法已经深深融入公司文化，即使想改也太迟了。
啊，好吧。
现在，Scrum主管这一角色在大多数公司中都是一个新事物，他们的全部工作就是帮助团队跑得更快。
速度是Scrum主管唯一的目标。
你为什么要花钱请别人来做这个？好吧，如果Scrum主管能让你的团队以两倍的速度创造价值，他们岂不是相当于自己给自己发薪水了？更何况他们带来的价值远远超出他们个人的收入。
让团队走得更快总要好过雇用更多人手或团队。
因此，Scrum主管帮助团队加快速度（Scrum用速率来衡量速度），产品负责人负责将速度转化为价值。
没有什么比一群优秀的人快速制造出没人想要的东西更让人伤心的了。
记得诺基亚手机吗？诺基亚公司有一批优秀的Scrum团队，他们使生产手机的速度快到了令人难以置信的程度，不过，一旦人们看到苹果手机，就没人想要诺基亚手机了。
在短短几年内，诺基亚公司就从手机市场的主导者变成了市场价值为零的公司。
Scrum主管就像运动队的教练，帮助团队完成Scrum过程，并设法解决拖慢团队进度的难题。
这是Scrum主管唯一的工作，每一天都是如此。
当团队不停地连续工作处理冲刺任务清单时，他们需要与产品负责人坐下来进行讨论，需要梳理任务优先级。
在我看来，梳理任务优先级关系到Scrum的生死存亡。
正是在这个过程中，产品负责人为未来的冲刺带来他们所有的好点子，并与团队合作，让这些想法付诸实施。
产品负责人精确地决定某个项目需要什么，而且最重要的是——用什么标准来判断该项任务是否完成。
以我经常做的事情，即写一篇博客文章为例。
现在，我很容易说，嘿，我已经写好了，完成了。
但真的完成了吗？文章需要编辑，需要校对，需要配图片，需要放在网站上，必须有人点“发布”
按钮。
在所有这些事情发生之前，你不会从我写的博客中得到任何价值。
重要的是要确保观察到所有的工作，而不仅仅是你个人的一小部分工作。
标准可以是简单的，就像纸上的一张图片，标准也可以是复杂的，比如，团队的项目是制造可植入医疗设备，所以必须满足食品和药物管理局对人体安全的监管要求，工作才能完成。
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