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在井深大和盛田昭夫刚开始创建索尼的时候，他们的产品基本上属于劣等品，整体处于伪造、仿造和欺骗客户的水平。
两位创始人决定要走高科技路线，改变这种局面。
他们对自己的产品有着极高的追求，遵循“创意第一”
的理念，要求公司3～6个月就必须推出能够震惊世界的新产品。
在这一理念的影响下，整个索尼公司从上到下都充满了创造力。
凭着“不拘泥于现有技术，独立研究，开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”
的热情，索尼创造了无数个第一：第一台晶体管电视、第一个随身听、第一部光盘随身听……他们将自己最先进的新产品在竞争爆发前就放入了市场，这使得索尼获得了巨大的成功，收获了丰厚的利润。
然而，成功的前提是产品迅速进入市场之后必须要获得消费者的认可，否则很可能使公司遭受全盘皆输的惨烈打击。
后来，因为前期令人激动万分的成功，索尼开始渐渐地漠视了国际市场的动向，脱离消费者需求，仅仅将大量的资金和精力全部投入到产品的研发上。
2001年，索尼与爱立信两家公司合并成立了一家手机公司。
刚好在2001年的时候，手机市场已经开始饱和，全球手机的销售量第一次出现了下跌。
但是索尼却高估了其产品在市场上的受欢迎程度，不但没有对新品牌进行投资，反而变本加厉地注重于产品功能的开发。
这直接导致了索尼的市场占有率低于合并之前的水平。
以前人们认为企业发展的根本是核心技术，认为有了核心技术就成功了。
但是在实际的操作中却是市场比技术更重要。
科技离开了市场，做出来的成果就是一个没有用的东西。
所以我们的企业在进行技术创新之前，不能光顾埋头进行产品研发，而忽视了在研发的整个过程中都要随时对它的市场效应进行全面的评估和分析。
施乐公司老板就可以十分骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”
因为他们开发的每一种产品都以用户需求为基点，其程序包括产品定位、评估、设计、销售四个方面，近三百个环节，通过反馈信息以及对大量数据的不断分析，使产品一经面市就能抓住用户。
这种紧贴消费者的研发理念使得施乐公司百余年来一直是世界文件处理的领头羊，他们的成功经验被很多商界同行所借鉴。
不敢裁员，成本控制就会成为空谈
【德鲁克语录】
不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。
【活学活用】
德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。
这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。
2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1．45万人，裁员比例10％。
而之前的7月份，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30％的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30％；爱立信公司则关闭了CD-MA业务在美国的行政总部，并裁员250人。
无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有达到节约开支、集中力量发展重点业务的目的。
当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。
因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。
而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。
惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。
在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。
我们再看另外一个案例。
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