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2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。
2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。
而推动变革的第一个举动就是裁员。
裁员使宏基轻装上阵。
联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。
2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。
而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，来表达对联想裁员行动的不满。
2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。
因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。
要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。
为此，联想只好采取裁员行动，以提升企业竞争力。
由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。
裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。
企业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。
控制成本需要通盘而审慎的考虑
【德鲁克语录】
控制成本要进行通盘考虑。
如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。
【活学活用】
德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。
也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。
结果整体一算，成本并没有降下来。
成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。
创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到最低程度。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：“阳光下的采购”
——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。
依仗“阳光下的采购”
，格兰仕采购成本连续多年每年降低10％，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。
格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。
杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
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