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我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。
但是那个奖赏的**足以抵消这些艰难困苦。
我们心中渴望得到总裁的接见。
当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面！
在回去的路上，大家都很少说话，非常沮丧。
员工如果感到未被重视，工作积极性就会锐减。
玫琳凯的经历告诉我们，每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人的重要工作之一，就是让下属觉得自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。
而使员工感到被重视的重要方法就是给予员工挑战性工作，这是在表达公司对他的期望。
事实上，只要你给予他期望，他就能达到你的期望。
用更高的工作标准来管理优秀的员工
【德鲁克语录】
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。
【活学活用】
德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。
任何生产过程越能遵守科学，它就越能富有活力。
卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。
以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依次地通过各个环节，整个工序时间为55秒。
在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”
。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成）这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司除了对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。
如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。
除了生产作业板块之外．在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细地限定和描述。
然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按照标准程序开展工作。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）”
能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”
。
这让惯于粗放式管理的中国企业感到不可思议。
麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。
克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。
该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。
也是员工工作时必须遵守的天条。
手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。
许多年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”
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