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有这样的下属在手下，你就要尽量地把事情办得公平，把每个计划中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其它要求了。
同时要满足其需求中的合理成份，让他知道，他应该得到的都已经给了他。
而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。
还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。
还有的下属自尊心特强，极敏感，多虑，这样的人特别在乎别对他的评价，尤其是领导的评价。
有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让他觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。
遇到这样的下属，要多给予理解，不要埋怨他心眼儿小，多帮助他。
在帮助的过程中，多做事，少讲自己的意见，意见多了会让他觉得你不信任他，给他一些自主权，让他觉得自己能行，经常给予鼓励。
要尊重敏感的下属的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的下属的心理承受能力差。
同时也要注意不要当他的面说别的下属的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。
要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。
还有一种下属，喜欢挑领导的毛病，议论领导的是非。
这种下属常对你的一些无关紧要的小问题渲染传播，留意你的一些细节，有的还像是很忠诚地为你着想。
和这样的下属相处，首先要检查一下自己本身是不是有毛病。
可以多征求他的意见，让他觉得你是真诚对他的，那他就不好意思再渲染你的一些生活细节问题。
对于不易感化的人，也不要一味忍让，就其一点给予指出，让他有自知之明。
每个领导都会遇到难缠的下属，也不可能把他们每个都推出去。
你必须面对他们，学会了与他们交往，处理起与下属的关系来就更加得心应手。
3、肯定属下的能力——充分放权
要培养员工的责任感，它能激发一个人的欲望与成长能力。
正确的做法是，从他们开始新工作的那一天就要对属下的能力表示肯定，把责任交给能干的部下，而不管他是自己苦心栽培的心腹，还是新聘的人。
这样做对属下的成长是非常有利的。
英国著名经理人汤姆斯·佩恩准备提拔一个新人当部门主管。
于是告诉他说：“你在此会有很好的发展前景。
要挑战你所见的一切，了解采取的每个行动背后的获利原因。
如果没有获利就不要去做。
若见到你不喜欢的事就改变它；或至少质疑它。
如果你维持现状的话，人们就会认为你同意了这些状况。”
与此同时，佩恩也让他知道自己偶尔会回来，会提出一些尖锐的问题并要求得到合理的答复。
佩恩的良苦用心既是为了对属下的能力表示肯定，同时又训练了他们独立的管理本事。
（2）提高他们的获利认同能力
一流的上司不仅训练员工自主的管理能力，而且提高他们对获利重要性的认识。
事实上训练员工达到这个目标也是比较困难的，这就要求在训练与专业知识培养、事业创立、秘诀培养、自我建立、工作多样化和自我激励等方面寻求适度的平衡。
上司可以随时激发员工对工作目的及获利原因有新的认识。
例如，经理人可以拿起一封信并问道：“为何你以这种方式处理它？”
或是员工接电话时你站在一边说：“你为何告诉客户你月底前无法见他？”
或拿起一份备忘录问他：“这份文件帮你达成什么目的了？”
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