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对属下的回答首先要表示肯定，如果有质疑的可以和属下一起探讨，这样既对属下的能力表示了肯定，同时又激发了他们的自主思维。
4、因事设人——对属下的长处说“是”
处理人事关系是领导案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。
解决不好这个问题，就会被拖得筋疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。
如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的领导善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，让他们在职务的限制下自由发挥。
这就是因事设人。
这种因事设人的方法也是上司对属下说“是”
的奥妙所在。
“因人设事”
之所以与“因事设人”
相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。
领导不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”
，安置“多余人”
只能给公司带来人浮于事的不良效果。
因此，“因人设事”
是领导不可不重视的戒律，而以“因事设人”
为行之有效的用人原则。
这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，充分肯定下属的长处，并给予最适合的职位，这样可以提高公司的工作效率。
因人设事存在诸多弊端，例如：造成人浮于事，使公司效率低下；公司内部没有竞争力和活力；造成资金短缺等等，这里就不再一一赘述。
因此要充分发挥属下的潜能，要因事设人，就要做到以下几点。
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。
人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。
社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。
积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。
第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。
人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。
这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
（2）尽其所长
高明的领导在领导人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。
如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
（3）因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。
另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高领导意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个领导才能真正称为伯乐。
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