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§保持团队的新陈代谢，让能者上、庸者下、劣者汰
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在一个团队中，只有建立起能让人才自由流动的机制，才能保证团队的正常成长，才能保证团队是有活力的。
第一次当主管的你要从一开始就确立“能者上、庸者下、劣者汰”
的人才机制，让员工自觉地发挥出自己的最好水平来。
著名管理学家彼得博士曾对团队中的每一个“不胜任”
行为进行过观察，渐渐意识到了一种规律的存在—在多层级组织中，每个人都会由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位。
这就是20世纪社会心理领域最具洞察力的创见，被称为“彼得原理”
。
这个现象一般出现在团队日益成熟之时。
在此之前，团队因初创而保持高速成长，呈现出朝气蓬勃、创意不断的整体面貌，员工的才智也有运用得当的地方。
在这段时间里，团队中的每个员工都会在各自的岗位上，对团队做出自己的贡献。
当“彼得原理”
的症状出现时，团队官僚主义也就随之出现了。
它会逐渐限制优秀员工的表现，让无能平庸的员工保持与优秀员工平等的待遇和机会，甚至会让能力平庸者成为优秀者的上级，对团队造成严重的负面影响。
可见，贯彻“能者上、庸者下、劣者汰”
的人才机制，是确保团队保持长久活力的重要保证。
百事可乐公司创建于1898年，它的产品在国际市场上长盛不衰，畅销全球。
然而，是什么让百事可乐公司能保持这种长盛不衰的局面呢？
原来，它坚持“要么向上发展，要么向外走人”
的管理标准和强硬的淘汰手段，坚持从优胜劣汰的用人原则出发，根据所有员工不同的工作能力，以不同的审核标准对员工进行专业的业绩考核。
对于那些没有达到标准的员工，百事可乐会安排他们接受一段时间的学习提高；对于达标的员工则会在第二年适当提高考核的标准。
考核成绩“优秀”
的会得到晋升；考核成绩“合格”
的也会有晋升的可能，但不能立即得到安排；考核成绩“一般”
的需要在原工作岗位上多工作一段时间或是接受专门的培训，考核成绩“最差”
的则面临被淘汰。
通过这套考核制度，百事可乐留下了优秀的人才，淘汰了最差的员工，减少了不必要的开支，创造了更大的效益。
这就是百事可乐取得成功的秘诀所在。
然而，我们总能见到一些团队和个人，不是被无谓地浪费掉，就是未能得到充分使用，无论对团队还是个人都造成了极大浪费。
就像生物需要靠新陈代谢保持生命力一样，团队也需要以“优胜劣汰”
的淘汰机制来实现对自身的优化，为团队输入新鲜的活力和元素。
在这个过程中，第一次当主管的你只有敢于坚持“能者上、庸者下、劣者汰”
的用人原则，才能使团队管理真正运行在正确的轨道上。
总之，想提高团队的效益、改善绩效管理，你就必须在用人问题上坚持原则，不被私人感情左右。
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