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关于团队成员的问题，魏宏思不是没有考虑过，只是来公司的时间尚短，实在没有什么人选。
之前在何峰的工作组时，魏宏思基本没有参与过团队的工作，因而连本组的人都不怎么熟，接触最多的只有何峰这个主管，总不能把他请来吧？
根据魏宏思相对有限的观察，何主管擅长的业务方向，与将要成立的项目组匹配度不是很高，并非合适的人选，而且也未必肯来。
近期魏宏思参与了两个项目组的工作，共事的人倒是不少，可人家最低都是W2级别的，自然不可能到他的项目组来。
不过请他们帮忙介绍一些人，倒是比较实际的解决途径。
这种事不能指望级别太高的领导。
比如大师兄顾时铭，以他在公司所处的位置，平常接触Z4及以下技术岗位人员的机会并不多，他对这些人的了解，和实际情况总会有一些偏差。
这种偏差往往是双方共同造成的。
领导能记住一名隔了几级的下属，通常是因为这个人有较为突出的优点或缺点，难免就会以偏概全。
而下属在和高层接触时，也只会刻意展现最好的一面，不会暴露自己的短板。
当然，如果顾时铭或俞盛主动推荐人选，魏宏思也会非常欢迎。
能让他们看入眼的，技术能力自不必说，与项目组的适配程度应当也不低。
但最适合做推荐人的，还是徐昕宛、薛樱这两位。
她们对自己项目组或工作组成员的了解，相对来说还是较为全面的。
团队里表现优秀的成员，自然是领导者希望长期留住的对象。
可如果薪资与职级长期得不到相应提升，就难免会滋生不满情绪。
而在一个团队内部，晋升名额总是十分有限的。
最终没能得到提升的人，会主动寻找新的发展机会，这是领导者无法阻拦的；其他成员看在眼里，也会渐渐产生想法。
这会影响到整个团队的稳定与士气。
因此对于那些能力出众、却又无法为其在团队内提供上升空间的成员，领导者通常愿意主动将他们推荐到更合适的岗位。
这样既能结下一份善缘，又能在公司内部获得一个惜才、公正的口碑，对团队后续招募新成员也大有裨益。
所以向徐昕宛、薛樱开这个口，并不存在挖墙角的问题，只是要注意沟通的方式，明确对人员的需求和待遇。
其实组建一个团队，首先要做的，是根据团队的工作内容与整体目标，设计好人员架构，明确需要设置哪些岗位，以及每个岗位的职责及能力要求。
魏宏思之前在学校跟周教授搞研究时，参与过几个比较大的课题项目，还单独带过项目下面的任务小组。
因而他虽然是职场新人，在这方面还算是有点经验。
他从顾时铭那出来，回到自己的办公室，就拿出稿纸在上面写写画画，做起了项目组的架构规划。
遇到这一类框架设计的问题，他更喜欢用纸和笔打草稿，因为这样自由度更高，可以随意发挥。
电脑上的软件虽然功能越来越全面，却总会让他有一种缚手缚脚的感觉。
关于“心理病毒”
的研究和防治工作是已经确定的内容，通过CDU项目组这十余天的工作，已经形成了较为完整的工作流程，这方面的规划倒是很好做。
今天刚讨论过的“情绪重塑法”
，虽然也属于“心理病毒”
的防治，但性质差异很大，肯定要单独列出来。
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