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当产业具有吸引力时，持这样的观点还没有什么问题。
但如果你的产业不再有吸引力，连你的头号竞争对手都在艰难度日，甚至陷入亏损呢？你的战略又该是什么呢？想办法比别人亏损得少点儿？撤出这一市场？无论哪种做法似乎都不是上策，但要走向强劲的获利性增长，路又在何方？
蓝海战略家认识到，我们多数人常常会忘记产业条件是存在的，但它们起初是从微观个体的企业中创造出来的。
既然个体企业能创造产业环境，那也就能改变它，就像“喜剧救济”
和Salesfor所做的那样。
20世纪初，不就是福特就开创了汽车产业的大众市场吗？这不也正是后来施乐在复印机产业所做的事，以及佳能在个人复印机产业所做的吗？还有麦当劳之于快餐业，苹果之于手机应用业，联邦快递之于快递业，不都是如此吗？就连美发沙龙Drybar也在美国美发业中创造了“只吹头发”
的市场空间，而不是提供洗剪、染发、烫发的全套服务。
正如单个组织能通过强大的创意推动整个产业，单个的组织也能塑造现有产业及开创新产业。
2产业边界不是固定不变的。
它的可塑性取决于你的想象力。
最具讽刺意味的是，产业的衰败也常常是组织自己一手造成的。
如美国邮政服务，今天已被边缘化，人们弃之而转用电子邮件和快递服务，后者比邮局的服务要贵得多。
为什么公立邮政服务的需求会萎缩？是因为新的、替代性行业本身很强这么简单吗？有部分原因是这样。
但另一个原因就是邮政服务的用户体验太差了。
你踏进邮局，有多少次能够得到快捷、高效的服务的？窗口全开、不用排队、员工笑脸相迎的机会有多少？邮局的体验是否愉快到你还想再来一次？大概不是。
更有可能的是，你是排在长长队列中的一分子，脸上挂满失望。
或者，你可能是那些排了五分钟再也等不下去的一个，最终只能心情挫败地离开，发誓再也不去邮局了。
组织常常自毁长城而不自知，却总是将失败归咎于它们不能控制的外部条件。
蓝海战略家则不然。
他们拒绝将现有产业条件看作是给定的因素，也不会将自身的困境归结到产业条件上。
他们从自身寻找答案，而不是让产业条件限制住他们对可能性和利润前景的理解。
共有的产业逻辑虽然能帮你理解现实世界，却大大限制住了你的创造性思维。
它驱使你不去质疑一些假设，不去探索新的想法，而只是忙于捍卫现状。
它令你丧失信心。
正如史蒂夫·乔布斯所说：“人们往往会告诉你世界是运行的……但这只是非常有局限性的看法。
一旦你发现一个简单的事实，你就会发现生活实际上要宽广很多。
而被你称作生活的东西，其实就是你周围所有的事务。
它们都是并不比你聪明的人创造的，而你本来也可以改变它们。
你可以造出你自己的东西，让别人使用。
而一旦你明白你可以触动生活，你就可以改变它，你可以塑造它。
最重要的事情大概莫过于抛却那种错误的想法了——不要再把生活当成一层不变的事，而你只有接受它的份儿。
明白这一点，你就从此脱胎换骨了。”
3蓝海战略家凭着这种感悟行动，这就拓宽了他们的创造力，令他们不去轻易抹杀，那些能够改变现有产业条件的创意，而是做认真考量。
蓝海战略家不寻求打败竞争对手，他们志在彻底甩脱竞争。
很多组织都陷入了竞争的陷阱4。
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