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每次去机场，我们也认为排队等候、情绪紧张是正常情况。
而在乘坐美国国内航班时，头等舱的票虽然贵很多，座位却不比经济舱宽敞舒服多少，我们对此也是习以为常。
Salesfor决意从充斥着雷同产品的红海中冲出来，并为此启动了市场开创战略，开启了新市场空间的蓝海。
它创制了可靠性高、使用方便的CRM解决方案，可直接从网络接入。
用户按月付费，注册后便可立即使用。
用户不再需要购买软件许可证，也不再需要斥资铺设基础架构、部署和维护软件系统，这就将总体成本降低了90%。
Salesfor允许用户随时取消订约，大大减少了软件的部署风险。
此外，最开始Salesfor只提供一个版本的CRM软件，这就显著降低了单位研发费用。
通过对使用率的分析，它也能了解哪些功能有用、哪些没用，以便将战略重点放在那些对用户最有用的功能上。
结果是，成立仅十年后，Salesfor的年销售额就达到13亿美元。
它将中型甚至小型企业也拉到了产业中，扩大了需求，将过去的非顾客变成顾客。
今天，Salesfor有两万多名员工，年销售额接近80亿美元。
CRM软件业和英国的慈善募捐业显然是两个风马牛不相及的产业。
然而，我们却再次看到了两者之间惊人的相似之处。
首先，我们又一次看到，产业中的许多企业常常亦步亦趋地相互跟随和比照。
它们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是产业的现有顾客，结果令产品趋于同质化，限制了产业规模的增长。
其次，我们也看到，很多时候，当所有企业都去拼抢产业中现有需求的更大份额时，市场潜在需求实际上要大得多。
然而，企业组织的行事方式，说明它们在用现有市场边界去界定事实存在的市场，而实际上，这些边界并不是固定的，而只是我们思维方式限定了它的边界。
当我们透过新的视角去看世界时，这些边界就可以被突破。
最后，我们又看到企业组织可以通过对战略基础的重释，在产业中开创新的市场空间，同时实现产业的差异化和低成本化。
问题是，这些企业是怎么实现这一切的呢？
■变红海思维为蓝海思维
现在，我们就来研读一下蓝海战略家的思维模式，以及他们与红海逻辑迥异的独特思路。
这样做的目的是帮你理解蓝海战略家如何进行思考，从而让你在踏上蓝海转型之旅时，能够掌握这一逻辑。
这一思维模式就像指南针一样，可以指引你的战略导向。
这一点如果做得不对，在实践中，再好的市场开创工具也会被错误应用，从而无法实现你所希望的转型。
我们对指导原则逐条梳理的同时，请你想一想，这些原则是怎样让你发现新机会的。
蓝海战略家不把产业条件看成是给定的因素，而是着手去重塑它，使自己获益。
当企业高管们开始制定战略时，他们几乎总是从分析外部环境开始：
产业是处于增长、停滞还是萎缩状态？原料价格是涨？是跌？竞争对手是否在建造新工厂，推出重要的新产品？是在大规模裁员，还是正在招人？顾客需求上升了，还是下降了？
多数高管就在这样的评估基础上制定战略。
换句话说，这就是结构塑造战略1。
这一战略观点带有环境决定论色彩想法。
第一，它认为组织的战略选择受环境所制。
第二，它用产业的现有条件束缚了管理者的想象力。
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