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知识链接：战略地图工具的原理与应用
在平衡计分卡（Balanced Score Card）理论的基础上，卡普兰和诺顿开发出更有针对性的管理工具——战略地图（Strategy Map）。
卡普兰和诺顿指出：随着人类经济社会的发展，决定企业业绩和发展前景的因素，已经由传统的有形资源变为无形资源。
然而，人们对无形资源的管理远远落后于实际工作的需要，人们甚至都不知道如何测评企业中的无形资源，更谈不上如何准确定位具有战略意义的无形资源，有效开发这种资源根本就无从谈起。
战略地图就是帮助企业从战略需要出发，准确找到本企业开发的无形资源，为战略的有效实施创造了资源支撑条件，具体如图6-5所示。
战略地图的构建和应用也由此划分为三个基本阶段。
第一阶段，战略制定与描述。
由于每一类战略的关注点不同，因此它们关注的关键内部流程也不同。
为企业创造价值的少数关键内部流程被称之为战略主题，每个战略主题都贯穿于平衡计分卡的四个层面。
每个主题都有1到2个战略目标，每个目标都有各自的衡量指标和目标值。
为了实现这些目标，企业必须制定相应的战略行动方案，并为之分配资源。
为描述一个形成的战略，战略地图在平衡计分卡基础上增加了细节层，用以说明战略的时间动态性；也增加了颗粒层用以改善战略的清晰性和重点。
按照价值创造周期长短，内部流程被划分为运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程四大类；客户价值主张被分为总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略四大类。
因此，战略地图在指导企业的战略制定时，使得企业可以避免关键战略要素的遗漏。
这样一来，战略地图就成了一个描述和沟通战略动态的可视化工具。
不论企业采用了什么样的战略制定方法，战略地图都能为企业提供一个描述战略的统一方法。
第二阶段，分析描述战略无形资源的准备度。
无形资产的战略准备度就是一家企业现有的无形资源对企业战略的支撑程度。
卡普兰和诺顿将无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本三大类。
相应地，无形资产准备度又可以细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度三类。
创造企业未来价值的无形资产必须与企业战略一致才能够发挥作用，否则企业在无形资产上的投资就会造成巨大的浪费。
战略地图清晰地描述了无形资产转化为有形成果的路径：为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。
如果无形资产与战略协调一致性程度越高，无形资产转化为有形成果的速度就越快，效益就越高。
第三阶段，从战略到战略无形资源。
当战略与各类无形资源的因果关系被描述出来之后，企业就可以根据从战略到无形资源的特殊路径，来动态定位本企业需要开发的战略无形资源，具体程序是：确定股东利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果规划时间表；确定战略主题（少数关键流程）；确定和协调无形资产；确定执行战略所要求的战略行动方案，分析相应的战略无形资源准备度，最后提出针对性的资源开发措施与要求。
互联网对企业“心肺系统”
构建的影响
1．通过数字化革命促进企业解绑，聚焦战略流程
在管理学家看来，任何传统企业为了正常提供其产品都需要付诸三类基本的职能活动：客户关系维护活动、产品创新活动、后勤支持活动。
这就意味着传统企业也必须担负开展这些活动所需消耗的资源。
问题在于，三类活动积聚在一家企业中时，必然有一部分活动的效率是低下的，支撑这部分活动的资源存在极大的浪费隐患并且无法消除。
为什么会出现这种情况？原因在于这些活动的业绩驱动因素不相容性。
我们看一下它们各自的情况。
先来看客户关系维护活动。
在这类活动中，范围经济（Eies of Scope）是获得高绩效的主要驱动因素。
由于这一业绩驱动机制，为使得这类职能活动所耗资源能够达到最佳投入产出比，企业就需要为顾客提供尽可能多的产品和服务。
这样一种宽口径经营模式，导致与之相对应的企业文化应具有服务导向（Servited）的内涵特征。
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