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）、美文等但无法实现。
你有这些痛点吗？如果有，你就成了iPhone业务顾客价值主张的针对者。
这样的人多吗？不如反过来问：没有这些需求的人多吗？答案是极少！
下一步，我们来看这些痛点的频率。
请注意，与他人沟通、通过欣赏音乐舒缓自己、与他人分享等，这些都是“潜伏”
在顾客身上的习惯，而习惯是很难割断的。
因此，不可能一次满足之后就停止下来。
也就是说，iPhone针对的痛点是持续存在的，需要持续满足。
第二，顾客问题解决方案。
iPhone把各种应用软件集成在手机端。
除了屏幕稍小，它几乎是传统电话、PC机、电视机、游戏机、录音机等视觉、听觉满足设备的集合体，且能随身携带、使用方便。
可以说，iPhone比较好地消除了上述痛点。
需要说明的是，由于iPhone在多方面的创新，比如触摸屏技术的大规模采用、通过导入操作系统使手机智能化等，使得其解决方案在消除目标顾客痛点方面成为规则制定者，而不是被动的接受者，这导致了其解决方案的消痛效率（即消除痛点的效率）具有先天优势；另一方面，虽然目前和短期内有竞争方案，如三星手机等，但尚无其替代产品。
因此，iPhone解决方案的黏性是十分显著的。
第三，盈利来源。
iPhone的收割点很简单——iPhone本身。
所有使用iPhone的人都知道，这个产品价格不低（以至于中国那些不太富裕的“果粉”
们要“卖肾”
去支付手机款）。
对此，我只能说，很少有一种业务能够产生如此之高的收割效率。
在保护方面，iPhone也做出了明确的选择，就是提供免费下载App等项目。
当然，在其他竞争者模仿学习的情况下，这一保护措施的效率将遭遇“天花板”
，除非iPhone业务能够形成新的保护措施。
有人可能会说，既然该业务有很高的黏性，不是可以为盈利来源的保护效率提供一定的支持吗？我们说，支持当然是存在的，但黏性并不一定会转化为对收割点溢价的支持。
黏性只能说明顾客对企业提供的解决方案感兴趣，并不包含对企业提出的价格也感兴趣。
第四，内部运营系统。
苹果公司在手机业务运营系统中的关键资源是其设计创意能力。
一方面，这种设计创意能力对顾客问题解决方案——主要体现在新款iPhone上——可扩展性或可复制性的支持是较为显著和充分的；另一方面，这一资源的反模仿性也较为显著。
苹果公司的创新创意能力有两个不容忽视的来源：一是来自于该公司长期积淀的文化，二是“火星人”
乔布斯的重要贡献。
众所周知，“文化”
是一种难以模仿的资源；至于乔布斯，他已回“火星”
去了，想模仿连对象也没了。
第五，外部合作网络。
苹果公司在全世界范围内选择最优秀的制造商为其提供手机零部件，这其中就包括了中国最好的制造企业。
这些企业为苹果iPhone业务的顾客问题解决方案提供了最优质的支持。
同时，对苹果公司而言，这些外部合作者的易获得性也是较为显著的。
综上，苹果iPhone业务的商业模式可用图1-8来表示。
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