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参与这一板块任务执行的只有一类角色，即企业。
不同的资源具有截然不同的使用效率和复制效率。
有些资源，比如品牌、企业文化等无形资源，越消耗反而可能会越多。
反之，像建筑物、机器设备等有形资源则越消耗越少。
此外，有些资源复制效率极高（甚至无穷高），如通用建筑、数据库系统；反之，有些资源复制效率极低甚至不能复制，比如物化在人脑中的诀窍、企业文化等。
因此，提高资源效率就涉及改善资源结构，而企业内部资源的运用消耗是由其价值链状况决定的。
所谓价值链，就是由若干相互关联的业务活动组成的有机整体。
价值链体系的构造取决于两个基本因素：一是企业的主导工艺技术；二是企业的管理控制模式。
企业可以通过不断改进工艺技术及改进管理方法来优化内部资源结构，用新的、更优质的资源代替原有的低效率资源，由此实现“提升内部资源效率”
这一板块任务目标。
此外，内部资源的结构还将决定商业模式的反模仿能力，进而决定商业模式容器的密封程度。
3．实现外部合作
“实现外部合作”
这一板块任务的目标，就是形成一个优质的外部资源体系。
这个外部资源体系的优质性体现在两个方面：一方面，该体系可以配合企业满足任意规模的顾客，为顾客创造由企业主导提供的、具有独特功能的工作情景；另一方面，本企业在合作中的代价达到最低。
这种代价的具体形式就是企业的各类采购成本。
显然，参与这一板块任务的角色有两大类：企业及其合作者。
企业作为合作关系中的主动行动方，需要设计合理的吸引条件，为未来的健康合作创造前提，并在这一前提下，开展合理的行动（如按时支付、快速沟通协调等），促进健康合作关系的形成。
另一类参与角色是合作者，包括水平合作者和垂直合作者两类。
其中，前者是指为顾客工作情景提供有关要素的其他企业或个人。
准确地讲，水平合作者就是由企业缔造的商业生态系统中的其他企业。
后者是指本企业的上下游企业。
它们或为本企业提供需要的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。
“实现外部合作”
这一板块任务的完成情况，取决于上述两类角色开展有关活动的情况。
上述五个板块任务是由两个“蛋糕”
（即“顾客价值蛋糕”
和“企业利益蛋糕”
）的烘制过程中派生出来的。
这些板块任务，一方面，将提出对有关类别活动的要求；另一方面，板块各类活动的开展情况将决定板块任务的完成情况，特别是后者将决定各板块的性能水平。
我们用板块的面积来刻画性能水平，性能越好（也就是板块任务完成得越好），该板块面积就越大，反之则越小。
五个板块折叠组合，构成了一个可以“蓄水”
的容器。
从任务定义到板块命名
现在，我们已经知道了容器模型五个板块各自代表的任务、参与任务完成的有关角色。
商业模式作为一种特定活动的式样，就是这些任务完成式样的组合。
为了描述这些任务的完成式样，我们需要根据各个板块的任务目标、完成任务的关键途径，对完成这些任务的式样进行命名（具体如图1-3所示）。
1．顾客价值主张
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