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所谓吸引活动，就是企业提供合作条件，形成合作基础以便吸引所期望的合作对象加入合作网络中来的各种活动。
有效的吸引活动将导致优质外部资源加入到企业的顾客问题解决方案中来，使得顾客工作情景具有某种（某些）独特和难以模仿的功能，增加顾客黏性，由此为盈利来源板块的活动创造条件。
但吸引活动本身也将消耗资源，产生成本。
因此，好的吸引活动就需要以较低的成本产生更好的外部资源效应。
所谓交易活动，就是针对具体合作行动的结算行为。
每一个具体的合作都可能产生相应的费用支付，结算就是完成这种费用交接的行动。
随着合作频率和合作对象的增加，交易结算活动也将变得较为频繁。
和吸引活动一样，合理的交易活动意味着以更低的成本，实现更大规模的外部合作。
再来看水平合作者。
水平合作者是指和企业一样，为顾客问题解决方案提供有关要素的其他企业或个人。
它们和本企业具有不同程度的互补关系，共同为服务对象——某项存在痛点的工作中的主体——提供服务。
从顾客（也就是工作者）的角度看，水平合作者扮演的角色和企业其实并没有本质上的区别，它们都提供自己的产品和服务。
因此，水平合作者也实施两类活动：存量活动和增量活动。
这些活动的性质与上述内部运营板块中由企业实施的存量活动和增量活动是一致的。
最后来看垂直合作者。
垂直合作者就是本企业的上下游企业。
它们或为本企业提供所需要的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。
和水平合作者一样，垂直合作者的活动也有两类：第一，存量支持，即支持本企业的存量运营活动；第二，增量支持，即支持本企业的增量活动。
商业模式的第五个板块涉及“和谁联姻”
的问题。
顾客问题解决方案的有效实施除了需要企业自身的关键资源以外，还需要企业外部的某些关键资源的支持。
最典型的如重要原材料。
和内部关键资源类似，好的“命运托付对象”
也有两个基本特征：第一，能对顾客问题解决方案的产能扩张提供有力支持，或者说，对顾客工作情景的高质量复制提供了有力支撑；第二，易获取性高。
这和内部关键资源不同，外部合作资源如果具有很高的独特性和稀缺性，无疑将极大地增加企业的成本。
事实上，这是导致许多商业模式失败的一个常见原因。
互联网之所以成为刺激新商业模式的主要能量，就在于它在帮助企业寻找新的外部合作伙伴，在引进新的外部合作资源等方面，提供了不可穷极的可能性。
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