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访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技公司内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。
“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。
这是一种十分普遍的现象而非个例。”
但该机制的风险在于，如果公司的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。
另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。
制度化与公平化。
“不要问我，去问制度”
是家庭公司台塑掌门人王永庆的名言。
目前，许多新兴公司，尤其是家庭公司中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。
这类公司迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等管理，因为“公平”
经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。
统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。
人与岗位最佳匹配制。
有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。
因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。
比如“天才型”
员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。
“沉默型”
员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。
而对于“不堪重任型”
员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”
员工搭配，或安排他们只做做辅助的工作。
轮职选拔机制。
从现有员工中筛选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。
日本一家酱汁厂的具体做法是，将每组表现最佳的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签决定参加轮职的顺序。
该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。
授权管理。
让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。
每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像公司主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。
令人有“知识安全感”
的培训机制。
公司的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”
的安全感亦是公司的责任。
人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”
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