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§8．学会“释能”
是聪明之举
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管理之要：任何人才都并非不可代替，但合适的人才总是稀缺的。
用人要用得恰到好处是不容易的。
但是，如果能把员工的潜能释放出来，用人自然轻松自如，而且常常会有想不到的收获。
（1）释能型用人机制的培养
深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的公司，人气最旺时有职员80人，具本科及以上学历。
但该公司在产品研发成功后，还没等实现新产品的市场价值，其用人机制便出了问题：上级的集团公司将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。
受该政策的驱使，研发部职员纷纷改做市场推广，但许多人并非营销专才，所以业绩很差。
结果，短短数月内公司人才流失了60%，从此，这里的人才优势、产品优势、研发优势全没了。
有管理智者总结道：成功的公司是“找对了人，用对了方法，做对了事”
的公司。
而若想取得持续性成功，这“三对”
绝不是靠决策者神来之作或妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。
“找对了人”
便基于良好的用人机制。
面对瞬息万变的市场，良好的机制都有一个共同点：有序但灵活。
与大公司相比，小公司虽名微而势寡，但在“灵活”
上，却容易做到比大公司更有优势，因为，一个公司即是一个系统，系统的要素越多，要素之间的相互关系数越呈指数性增长，从而大大增加了控制和协调的工作量，越不能灵活善变。
机制已成为经理人面前的一大难题。
建立一套释能的用人机制已是刻不容缓。
释能型用人机制是一个配套的完整体系。
它由以下的相关方面组成。
按业绩付酬制。
目前那些完全以市场为导向的公司，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。
这样，公司可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪，员工认为薪金即分内应得的心态等。
有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周祥的考核标准、及时的回报等配套措施。
高待遇制。
对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。
高出市平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。
深圳一私企老总说：“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加拼搏为公司创造高效益。”
私人风险投资基金（股权）制。
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