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什么更吸引你？是改进现状，还是创新？
你认为自己更像是维修工程师，还是建筑师？
你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？
你更愿意听命行事，还是独立自主地行事？
你更注重短期效益，还是倾向于设计未来？
他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能参加P团队。
如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。
整体来讲，这两个团队是我们公司组织的耳目。
实施这一个计划的目的就是为了更加切合实际地运用公司组织中每一个员工的智慧，推动公司组织的发展。
这是一个激动人心的伙伴流程。”
你问道：“如何支持和协调两个团队的工作？”
“问得好。
有两个分布在整个公司组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”
他回答道：“他们负责处理跨部门的问题。
其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队则协调F团队的工作。
两个设计团队的成员既包括经理层的人员，也包括非经理层的人员，当中的每位成员都由员工亲自来提名。
“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。
设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”
这往往需要P团队和F团队作出实施计划。
由公司组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。
该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。
最后他说道：“情况大致如此。
跟你谈话是件很愉快的事情，以后我们还会有机会再谈。
不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”
以上所描述的只是一个开发公司组织内人员潜能的计划。
能够在今后的几十年中兴旺发达的公司组织必定是具有这种调动员工潜能计划的公司组织。
显而易见，公司组织只要充分利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：
将公司组织中员工的能量集中于一点，即让员工具有项目意识，这一种做法适合用于公司组织的变革流程当中。
给予员工自由选择的权利，可以作为让公司员工致力于企业组织变革流程的策略。
（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或者不同意）
伙伴关系指的是充分利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们自己的工作方式。
把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为公司组织的现在和未来而努力。
但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群即可。
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