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公开，把问题放在桌面上，透明——这需要承担风险的能力，改变需要风险。
当我们看到越来越多的公司从传统结构转变为Scrum时，管理者忧心忡忡。
他们中的许多人没有勇气进行这种转变，因为他们的工作将发生变化，未来将大有不同。
没有勇气，其他价值观都无法起作用。
你如果没有勇气面对不利的一面，就不可能忠诚、专注、开放、尊重他人。
改变是困难的，改变是有破坏性的，改变可以把长期持有的信念带入新的、惊人的境地，有时甚至是不友善的境地。
但有了变革的勇气，领导层就能从根本上重塑公司，以面对现代的、不断变化的、有时令人提心吊胆的世界。
Scrum有一个一些人没有领会到的好处：建立了Scrum，就等于安装了一个安全网。
你用不着一举投入或承诺一个冲刺以上的工作，你不保证这就是未来的发展方向。
你用不着一锤定音，把10亿美元一股脑儿砸出去。
你不保证工作关联一成不变。
你承诺尝试一段时间，观察这种方式是否奏效。
如果不奏效，可以尝试别的方式。
人们意识到这一点，就卸下了肩头的沉重负担。
有了Scrum，你很快就会发现什么行不通，与其浪费10亿美元，不如及早发现自己的错误设想。
重视价值观
在Scrum执行不到位的地方，就看不到这些价值观。
如果你真想在一半的时间内完成两倍的工作，如果你真想实现潜在的好处，你必须接受它们。
确保你的团队在践行Scrum价值观的一种方法是，在冲刺回顾中使用它们。
把各项价值观写在白板顶部，在白板中间画一条水平线，对应每一条价值观，让团队为每一个冲刺所做的事情贴上便签：正值贴在线上方，负值贴在线下方。
我们经常向新团队推荐这种方法，它能让团队迅速发现哪些价值观需要加强。
最低限度的管理
在你把管理者变成领导者之后，他们需要创造一个确保Scrum价值观存在的环境。
这是你打击官僚作风的时候，官僚作风拖慢工作的进展，使每个人沮丧。
但是，应该维持什么样的官僚结构？从何处着手？
如果你在传统组织中工作，我想其结构大概是像下面这样的。
整个组织分为若干业务单位，可能按地区划分，可能按职能划分，可能按业务范围划分。
各单位需要什么时，会向项目管理办公室询问，它再向相关业务部门报告。
项目管理办公室要求从信息技术办公室，或研发办公室，或其他什么地方得到材料。
项目各个办公室都有一批专门的团队，每个团队只关注产品其中的一个部分。
就这样，构成一层又一层的层级结构，以及谁向谁报告的层级链条。
这是巨大的浪费，但我现在要关注的是结构本身。
所有的报告、交接和链条都是浪费，只会拖慢办事速度。
大多数情况下，确实需要一些等级制度，因为你不希望出现混乱，但你需要恰到好处的等级制度——最低限度的管理。
通常，执行行动团队从各团队控制整个价值流的一个产品开始，从构思到执行，参与整个过程，工作可能只涉及几个团队，也可能涉及很多团队。
总之，你的执行行动团队能够独立地向客户交付产品。
让我举一个我的合伙人法比安·施瓦茨的例子。
法比安在拉丁美洲各地工作，与他合作的是哥伦比亚德拉蒙德公司的天然气部门。
他们想加快钻探气井的速度。
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