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其问题不在于钻探，而是在于沟通和协作不足。
要么正确信息和文件没有传达，要么决策没有适时做出，故而浪费了大量时间。
他们聘请法比安，希望法比安能想出对策。
法比安决定不去碰钻井作业，钻探技术已经相当成熟，而且他们也不打算发明新方法，采用新方法是要花大价钱的。
但是，法比安想，就任何项目而言，哪里最容易改变？答案是项目初期。
初期不确定性高，变革成本低。
因此，法比安把高级领导层召集起来，组成一个Scrum执行团队，成员包括法律部门、环境部门、业务部门和在实地工作的员工，由本地的副总裁做产品负责人。
钻一口井要涉及一大堆待办事务，包括勘探、收购、法律、规划、许可等，在挖井之前，必须完成大量的先行工作。
行政行动团队每天开会15分钟，负责全部Scrum活动：计划、检查、回顾。
他们为现场的远程团队设置了视频聊天，发现了一件非常有趣的事情：以前需要几周才能解决的问题，现在只需要几个小时就解决了。
整个行动团队都专注于钻探出一口有效的竖井，而不是让每个人都专注于自己那一块拼图。
企业士气大涨，透明度增加。
改变没有其他方法，只有不断沟通与团队共同努力。
在此之前，他们平均钻一口井的时间为19天，最快纪录为10天。
在采用Scrum之后，现在钻一口井，平均需要6天。
现在的平均速度是以前的3倍。
他们没有改变任何技术，没有更换任何人员，只是改变了工作方式。
哥伦比亚德拉蒙德公司负责碳氢化合物的副总裁阿尔贝托·加西亚说：“Scrum在我们的组织中实施并取得了成功。
今后，我们将在其他特定的石油和天然气运营团队中实施Scrum，在钻井部门、增产和竣工验收部门、生产设施建设部门全面推广。”
你还必须建立一种机制，让各团队发现障碍后反馈给执行行动团队，立即得到处理。
每一天，整个组织的各位Scrum主管都应该汇集团队无法解决的障碍。
这应该很快，正如各个团队每天有15分钟的立会一样，各个团队也派一名代表去参加规模化每日立会，每次15分钟。
如果做得好，1个小时内协调几千人不成问题。
举一个简单的例子。
我在本书第1章提到萨博公司如何从头开始建造鹰狮E型战斗机，那就是规模化每日立会的最佳案例。
每天早上7:30，每个团队都进行每日立会。
7:45，来自这些团队的Scrum主管们带着无法在团队层面解决的障碍和相关性问题，去参加规模化的每日立会。
8:00，这一层级的代表带着他们无法处理的问题去参加上一个层面的每日立会。
8:15是另一场。
8:30，执行行动团队，即整个项目的领导，得到了只有他们能解决的问题。
执行行动团队的任务是在24小时内把问题处理好。
他们在不到一小时的时间内协调了大约2000人。
领导层将其视为关键的成本控制。
他们认为自己的本职工作是尽快把飞机送出门，而任何让团队减速、让工作无法达到行云流水状态的事情，都是成本。
但也许你不需要五层团队，某些领域可能需要二层，其他领域可能只需要一层。
你只需要协调必须协调的事情。
你需要层次和结构，但层次和结构不宜过多，刚刚好即可。
领导层需要与组织底层建立快速反馈循环，这将赋予你快速腾挪、快速应变的能力。
速度是力量倍增器。
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