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，有时区区数月就能生产出山寨货。
迫于形势，该公司必须不断推出新产品。
公司有一家下属研究院，尽管疲于奔命，仍然无法足够快地将新产品推向市场。
他们有宏伟的创意，却无法将创意变为现实，于是，只得打电话给Scrum公司求助。
2016年初，一个名叫史蒂夫·道卡斯的温文尔雅的家伙走进这个部门的大楼，想看看能否有所作为。
史蒂夫把研究院领导层召集到一间会议室里，说：“首先，我们谈谈大家在做什么，请大家把每一个项目都写在便利贴上，贴在墙上，方便观看。”
经过一刻钟的疯狂涂鸦，他们把项目贴在了墙上，总计有100多项。
“好吧，”
史蒂夫说，“为了好玩，请大家把姓名加到项目上，看看都有谁在研究什么项目。”
即使一个项目只有几个人，到了第70个项目左右，人手就不够用了。
“你们为什么要做这么多事情？”
史蒂夫问。
史蒂夫得到的答案是，公司告诉他们要把更多的产品推向市场，所以他们必须同时做一系列的产品，才能迅速开始赚钱。
“这些工作实际上完成了吗？”
会议室里一时鸦雀无声。
我从幼儿的父母那里，从创业公司那里，乃至从财富500强公司那里，听到过无数类似的对话。
他们必须完成的事多极了，所以他们开始了无数的项目，内容五花八门。
在他们的脑海里，他们必须这么做，因为要做的事情实在太多了。
这样他们也好报告成绩单：“看看我们正在做的一切!我们太忙、太疯狂了!我们正在为所有这些重中之重的任务而努力。”
他们实际上正在做的是开始做一大堆事情，他们没在做的是完成所做的事情。
问一家公司有多少工作正在执行状态时，他们还会自吹自擂，这让我很吃惊。
他们似乎认为他们既然做了那么多工作，一定会给我留下深刻的印象。
当我们问他们工作取得什么成效时，他们立马没了那股神气劲儿，嘴角和眉梢开始下垂。
在会议室里，史蒂夫迫使大家承认，并不是所有工作都能完成。
不仅不是所有的工作都能完成，他们如果继续沿着原先所走的路走下去，必将一事无成。
因此，他们围绕这100多个项目，开始艰难地选择不打算去做什么。
他们希望实验室团队专注于什么？什么才能真正在市场上扭转乾坤？他们又是争得面红耳赤，又是四处游说，又是扼杀别人视为珍宝的项目。
他们努力工作，做领导层真正必须做的事情，即做出选择。
对另一个项目说“是”
，太容易了；附和别人，按照别人坚持的创意去做，太容易了；避免进行艰难的对话，太容易了。
不肯说“不”
，太容易了。
他们终于将项目数量减少到12个。
然后，史蒂夫让团队领导层把这12个项目做成一份明确的待办事项清单。
清单不是极其详细，旨在传达高层“指挥官的意图”
：不是规定团队如何完成这些项目，而是知会团队要做什么，明确为什么要这么做。
下一步，12位将担任产品负责人的人站到几百位科学家的面前，展示各自负责的待办事项——想完成什么，其重要性如何，以及需要什么技能来完成此项任务。
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