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开发播放列表的工作团队可以随心所欲地创新，随心所欲地改变，只要播放列表仍然在合适的大小框内，有相同的数据格式来回传输，并且不破坏其他内容。
这样，他们就可以高速运转，而不用担心破坏系统的其他部分。
他们不必通过改变整个系统来改变系统中的一部分，模块化接口为他们免去了巨大的麻烦。
在许多系统中，各个部件之间的依赖性非常大，几乎不可能进行任何更改，而且开发速度慢得像爬行一样，因为工程师必须使用越来越多的工具来将越来越摇摇欲坠、越来越僵化的系统固定在一起。
无论创建或执行什么样的产品、服务或流程，大多数缺陷都是在系统的两个完美的部分集成在一起时出现的，要修复其中任何一个，必须将二者同时打破。
这会让人精疲力竭。
确保每个冲刺都有清晰的待办事项
你有几十个项目，几百个优先事项。
你十有八九告诉过自己，所有这一切都必须完成。
面对如此局面，你会怎么办？
一如既往，第一步就是要承认你有问题存在。
如果你的策略是荒谬地说一切都要优先处理，那么，实际上你真正说的是，你的策略将由公司中资历最浅的人来决定，而且那个最缺乏资历的人在决定下一步该做什么时，对于断定什么是真正的重中之重不会得到你的任何指导。
在运用Scrum时，第一件事是确保每个团队对于每个冲刺都有一个清晰有序的待办事项清单，并且理解他们被要求做的每件事的相对商业价值。
这需要一种机制，将企业的大目标分解为团队可执行的任务。
我将在后面的章节中深入介绍这种机制。
这是第一步，承认你不会马上把所有事情做完。
有时候做选择会很困难，通常有很多利益冲突。
但是，无论如何，必须做出选择。
如果领导层无法就必做之事和做事顺序达成一致，下属团队就会不明所以，不知道该做什么
ation.公司的领导层圆满完成了这方面的任务。
他们重组了结构，改进了流程，确保每个团队在每个冲刺中都有一个干净的、按优先级排列的待办事项清单。
这极大地改变了他们的行动能力。
拒绝的重要性
缺乏优先排序意愿的根本原因可以归结为不愿意拒绝。
正如每个团队都有速率一样，每个组织也有速率，即单位时间内的创造量。
对客户、对领导、对老板说“好的”
很容易。
您需要完成哪项工作？好的，没有问题——我们会把它加入我们不断扩充的待办事项清单中。
这项任务真的很重要吗？好吧，那就加个塞儿，放进待办事项清单中，安排在顶部。
然后又有人要求做另外一个项目。
答案肯定又是“好的”
——永远是“好的”
，直到团队或组织因不堪重负而崩溃。
公司战略总是过于关注公司要做什么，却不关注公司不要做什么，不妨来举例说明。
有一家全球性材料公司，该公司进行了大量的研究，将研究成果转化为规模化生产的日常用品，产品数以亿计。
但他们遇到一个问题。
公司每每耗费多年时间进行研发，好不容易用新型材料设计出一款新产品，但是，新产品一经推出，一群被称为“快速仿效者”
的人就会迅速进行“山寨”
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