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冲刺计划完成后，我们进入每日立会，讨论如何工作。
这些都是在我们的会议室里完成的。
我们在同一个会议室使用团队展示板进行每日立会，指挥部中的任何人都可以看到这个展示板。
周三下午，我们在团队展示板前开会，对待办事项进行优化梳理，包括讨论和确定要优先完成的工作。
周五，我们召集全体水手，向他们介绍我们所完成的工作。
这是我们的冲刺复查，下午，我们在团队展示板前集合团队进行冲刺回顾。
问：你离开后，Scrum还会继续吗？
未来不可预知，但是基础已经打好，基础设施已经存在，可以确保Scrum在我任期结束后继续存在。
现在，回想一下刚刚读到的内容。
去掉偶尔提到的军职和水手等内容，把注意力集中在要点上。
这不是一个军事案例，这是Scrum在复杂、困难和不可预测环境中工作的一个例子。
哈斯指挥官和他的队伍向来技艺精湛，积极上进。
作为特种部队，他们可以说是毋庸置疑的佼佼者中的佼佼者。
然而，实施Scrum之后，哈斯和他的团队发现，在18个月的时间里，生产率从每天提高4个点增长到每天提高到50个点，实现了1250%的增长。
尽管他们所做的工作涉及高科技，但这不是一个软件初创企业的故事，甚至也不是一个产品开发团队的故事。
在某种程度上，他们相当于一家服务公司，提供高度专业化、危险和致命的服务。
自从我和乔恩一起工作以来，一直有源源不断的海军特种兵来上我的课。
这些人尤其关注结果，对于不能让他们更快、更有效的事情一概零容忍。
作为一名前记者，我知道抱有怀疑精神是有益的。
但怀疑精神必须与接受证据相平衡，否则，怀疑精神就会适得其反，甚至具有破坏性。
怀疑精神一旦成了害怕改变的伪装，就尤其有害。
把规则控制在最低限度
20世纪80年代初，在密歇根大学的所在地安娜堡，有一位名叫克里斯托弗·兰顿的研究生，此人着迷于在计算机中建立生命模型，开始研究他所谓的元胞自动机（CellularAutomata）。
元胞自动机是网格上的细胞，其状态根据一组规则随时间变化。
每个细胞都在其他细胞的邻域中，其他细胞的状态会影响它们。
最简单的邻域就是细胞间的相互接触。
规则可以很简单：例如，如果我旁边的单元格是打开的，我也打开。
更复杂的情况是，如果我的两个邻居是开着的，一个邻居是关闭的，我就关闭。
这很快就会变得非常复杂。
数学太过难懂，在此还是免谈为妙。
兰顿所做的是根据规则集是否引起很大的变化，来对规则集进行分类。
他将度量标准称为λ。
λ值越高，规则集引起的变化就越多。
λ值越低，驱动的变化就越少。
元胞自动机的有趣之处恰在于此。
如果λ值过低，整个系统很快就会冻结和静止。
如果λ值过高，系统则会陷于混乱。
但是，在惰性和无序两种状态之间存在一个相变。
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