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。
然后，“禀议”
必须得到批准。
首先报送规划中心，一个工程师告诉我：“规划中心必须对‘禀议’进行审查，核实一大堆我们不明所以的东西。”
审查后，规划中心要么将其打回，要求修改，要么予以批准。
一旦核准，就必须走签字程序，别忘了，整个流程都是以书面形式进行的。
首先，需要由申请者的经理签署，然后由高级经理签署，然后是集团经理、总经理，可能副总裁也要签署。
然后经理、高级经理、集团经理、总经理再度签字确认，分管规划中心副总裁也必须签字。
由于是在制造厂工作，可能还得让负责安全生产的总经理签字。
就这还不算完。
下一步，所有签过名的文件必须走财务流程，通过同样的审批链。
如果新设备涉及信息技术部，信息系统总经理和分管副总裁的办公桌上也必须出现这些文件。
如果决策足够重大，全套“禀议”
文件可能还要呈送集团总部，再次经过层层审批。
与我交谈的那位工程师只是要做一个小的项目，花费在四五十万美元，却需要35位负责人用钢笔在同一张纸上弄出35个签字（这还不算极端，有时一份文件需要50人签名）。
这需要4～5个月的时间，甚至可能需要更长的时间——长得多的时间。
没办法，他们现在所做的是创建一种“禀议”
前的“禀议”
，以便提前得到一些钱，来启动汽车开发（请注意，这笔钱已经被列入预算）。
他们组建了一个团队，其任务是使整个过程实现最低限度的自动化。
自然，他们使用的是Scrum。
他们的目标是什么？摆脱繁文缛节。
在无数的反馈回路中流转文件，可以说是非常缓慢的。
他们还将使规划中心所做的一些检查实现自动化。
这将带来两个好处。
第一，自动化将使过程清晰可见。
现在的问题是，没有人知道文件传到了谁的办公桌上，所以也没有人掌握整个过程的进展情况。
是差不多签完了，还是签了一半？是不是因为我们不知道的原因，被某人耽搁了？第二，照目前的情况看，如果你想复制一份几年前的“禀议”
，因为你要做的事情与那份“禀议”
请求做的事是一样的，你就必须找到提起“禀议”
的人，并希望他们存有纸质副本，然后从那里复制。
他们可能存有纸质副本，也可能没有。
通过数字化，至少可以回头看看已经被批准的“禀议”
并复制下来。
所有这些层面，所有这些审批链，往往导致错误的人最终做出特定的决定。
有不同类型的决定：有些是技术上的，有些是业务上的，有些是人事上的。
虽然有些决定很重要，但也有一些并不重要。
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