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战斗最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼就在交战双方的中间。
三十多个工作人员来不及撤离，全部被困在里面。
窗外的枪声像鞭炮一样，噼里啪啦地响，还有流弹不时地飞进来，弹孔留在墙上，弹头就掉到锅里。
最危险的时候，炮弹就在他们宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸了。
他们无计可施，只能躲在墙角自求多福，希望双方的火炮不要打偏了。
事后，亲历该事件的员工还有些后怕：“如果他们稍动歪念，进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”
按理说，这些劫后余生的华为人应该赶快买机票回国，死都不干了，拿命换钱划不来，还不如回家挖煤呢。
华为人却咬牙留了下来。
因为刚果（金）是一个自然资源极其丰富的国家，当时主要的通信设备供应商是阿尔卡特和西门子。
这两家公司有一个特点，只做城市，不做农村，因为很多农村连条路都没有，加上疟疾流行，他们的员工根本不下乡村，上面一让员工下去，员工就都辞职走了。
诺基亚、爱立信这些电信巨头本可以在非洲地区迅速扩大市场，但是那里条件太艰苦，他们没有做到，这就给了华为机会。
1999年华为加速挺进海外的时候，大量营收都来自这些艰苦的地区。
“国际化”
这个词看起来光鲜艳丽，对华为来说，意味着华为年轻人的青春、汗水和牺牲。
他们以出色的表现赢得了当地政府和企业的信任，迅速打开了局面。
比如，2004年，华为承包的肯尼亚智能网改造升级宣告成功，整个工程耗资3400万美元。
2005年，华为在南非的销售额突破10亿美元，其通信网络产品、技术和服务几乎覆盖整个南非。
2006年，华为在毛里求斯建起了第一个3G商用局。
同年，华为在石油王国尼日利亚承建了国内传输网，这是全非洲最长的国内传输网。
打开非洲市场以后，华为人并没有满足，又进入中东地区。
如果说进军非洲需要忍受艰苦的环境，进军中东就需要文化包容的心态。
比如，沙特石油资源非常丰富，国民富裕，有着高福利的社会保障体系，所以华为的艰苦加班精神对沙特人来说不好使。
你让他加班，他不干，干脆直接辞职。
沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工高效。
所以华为在沙特只能入乡随俗，根据沙特人的生活节奏和社会习俗来工作。
“9·11”
事件发生以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍比较友好，这为华为在中东的发展赢来了一个难得的发展时期，华为发展了很多客户。
接下来，华为不仅在亚太地区迅速成为主流通信设备供应商之一，在孟加拉国、柬埔寨、尼泊尔等国都有所斩获，在南美市场也取得了绝对性的胜利。
2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，合同金额超过700万美元。
2005年，华为在阿根廷也成功实现了商业运营。
2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜……
总的来说，经过那么多年的艰苦奋斗，华为把中国智慧和文明，把忍让、吃苦、为客户提供好的服务这种中国式企业思维带到了广大亚、非、拉地区，终于在“农村”
打下了“根据地”
，并以“农村根据地”
为基础，为进入高端市场做了充分的准备。
华为的下一个目标就是进军欧洲，向世界知名大公司的腹地和大本营发起进攻。
欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，进入的难度可想而知。
过去，这些国际大企业在中国“七国八制”
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