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当时孙亚芳主管市场，她认识到当时的华为很难靠研发技术和产品的科技含量与竞争对手拉开差距，大家其实都差不多，所以建立严密的市场体系能帮助华为领先对手，出奇制胜。
1996年，孙亚芳就着手建立华为狼性市场销售体系，最终把华为的销售体系打造成人员规模、人员素质、地域分布、销售收入都堪称中国之最的铁军，确立了自己实力派的地位。
曾在华为从事人力资源工作，也是华为先进考核体系和任职资格体系的主要参与人之一的汤圣平，曾在《走出华为》中这样描述这支队伍的特别：
华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。
华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。
任正非早期曾经说过一句话：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”
靠着孙亚芳打造的狼性团队，华为先在本土打败了各个竞争对手，然后横跨亚、非、欧，甚至把市场扩大到了美国。
孙亚芳对华为营销体系的改造被业内人士分为三个阶段：
第一阶段叫土狼阶段。
由于环境所限，土狼不捕食大型猎物，而靠食蚁为生。
早期的华为销售人员大部分都不是科班出身，有卖酒的，有卖保健品的。
随着通信行业以及华为自身的发展，客户的层次越来越高，整个销售队伍的转型势在必行。
1996年，任正非突然发出了一道指令，所有销售人员就地下岗，就地竞争上岗，开始了土狼变身之旅。
大家很蒙圈，有人极力反对，但是以孙亚芳为首的市场营销团队率先表态支持，集体辞职。
就这样，兵不血刃，让整个华为的销售队伍完成了一次升级和转型，进化到第二个阶段——狮子阶段。
狮子是草原之王，如同狮子用尿液圈定领地一样，华为培养出了一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的狮子型营销干部。
他们接受市场的洗礼，迅速成长为具有全球视野的行业精英。
2008年，华为营收超过1000亿元，狮子型团队模式为华为的发展立下了赫赫战功。
第三阶段就到了大象阶段。
大象身躯庞大，团体出行，抗风险能力特别强。
它们不以其他动物为食，不伤害其他动物，关注的是战略的合作、卓越的运营和风险的管控。
这样，一批研发和服务型干部就被塑造出来了，他们站在运营商的立场去思考问题，结合行业趋势，创造概念和产品，是制造订单的人，而不是被动地接受订单。
这样的订单一般都是几十亿元的金额，而且订单从头到尾始终掌握在华为手中。
从2012年开始，华为开创性地把这种营销方式运用到企业客户和个人客户身上，形成了三个象群，为华为的全球化发展打下了基础。
所以说，孙亚芳亲眼见证且亲手推动了营销团队从土狼向狮子再向大象的演进，实现了整个营销团队的脱胎换骨。
孙亚芳本身就是学通信专业的，她对行业的发展保持着清醒的认识，很早就提出：“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。
因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴。”
基于这种理念，华为不断与业界通力合作。
到2018年，华为全年销售收入7212亿元人民币。
再说回1996年华为市场部的自我革命——下岗后竞争上岗。
时任市场体系总负责人的孙亚芳对任正非的决策给予了全力支持，她亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告、一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。
任正非特别感谢孙亚芳，有一次评价说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”
时移世易，时代在发展，过去的成功经验可能就是今天的毒药。
华为对员工的待遇非常好，只要有钱就发给大家，有的人一年能调12次工资，每个月都在涨工资。
随着华为的发展，部分员工和干部渐渐有了压力不足、小富即安、得过且过的心态。
到了1999年，市场部的副总裁们就酝酿着再来一次1996年就地免职、全员竞争上岗。
他们把方案报到了孙亚芳那里，没想到孙亚芳斩钉截铁地否决了：
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