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（FullEmployment）或世界和平一样，员工投入度也难以捉摸，容易误解。
我花了七年时间思考并与专家讨论这个问题，但我对这个概念的理解也是一波三折。
为什么全身心投入工作的思想很难灌输给某些人，却很容易教给另外一些人呢？
我应邀在一个人力资源主管会议上作有关培训的发言时，感到了一丝困惑。
当时坐在我面前听讲的人，是来自三家顶级公司的人力资源主管，这说明员工投入度是一个组织成功与否的重要变量。
随后，其中一个人讲述了投入度的关键驱动力，其中包括一些非常值得实现的愿景，例如：
提供公平的工资和福利。
提供适当的工具和资源。
创建学习型环境，鼓励开放式交流。
进行富有多样性、挑战性的工作安排。
培养善于授权、能够熏陶下属、为下属提供认可和实时反馈、帮助下属建立人脉的领导。
这些做法都是有意义的。
谁敢说那些愿为公司“多走一英里”
的诚信员工不比那些马大哈的散漫员工更有效率呢？又有谁敢说少发工资、拒绝提供恰当工具能提升员工投入度呢？
然后，那些人力资源主管指出，员工的投入度几乎总是比较低的！
盖洛普公司在2011年的一项研究结果也差不多，它表明71%的美国人说他们在工作中“散漫”
或者“非常散漫”
，他们解释不了这种脱节和培训投资的低回报率。
当时我还把这当新闻。
公司投入巨资组织培训，员工投入度却没有得到任何提升。
但是这根本就算不上什么新闻。
几乎每次在飞机上找座位的时候，我都能看到这方面的证据。
在一个三小时的航班上，一些空乘人员表现得积极、勤奋、欢快、热情，他们是员工投入度的典范。
但其他空乘人员表现得消极、懒惰、懈怠、痛苦，他们“非常散漫”
。
为什么会有这样的差异呢？两种空乘人员的工作环境都是一样的：同样的飞机、同样的乘客、同样的工资、同样的工作时间，甚至连接受的培训也是一样的，但他们表现出了巨大的投入度差异。
我开始在航空公司柜台和俱乐部休息室进行我自己的投入度测验。
我在美国航空公司有1100万英里的累计航程，这使我成为该公司最忠诚的客户之一，每当服务人员请我出示常旅客卡时，我都会留意他们的反应。
这张卡片外观并不特殊（不像乔治·克鲁尼在电影《在云端》中积满1000万英里后收到的光滑的黑色亚光卡），所以我不敢保证，只要问服务人员“你之前见过这种卡吗”
，就一定能引起他们的注意。
从理论上来说，一个全身心投入工作的航空公司员工看到我这惊人的里程数，一定会给予特殊照顾，因为我在该公司有大量消费。
但是鉴于我在飞机上体验到的空乘服务，我对他们的地面工作人员也没有抱太高期望。
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