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另外，松下在全公司系统内花了1200亿日元建设了供应链管理系统（SCM），将全球的主要供应商都与松下的总部销售部门连起来。
将信息的市场反馈从一个月缩小到一天。
供应链加上单元生产系统，一年时间就为松下整个公司节省下了高达1201亿日元的库存成本。
中村邦夫意识到依靠松下幸之助倡导的“自来水哲学”
，销售价廉物美的商品，已经不能适应当前社会的需要，而从事科技含量高的产业，松下又先天不足。
于是，他提出让松下公司营运收入上大幅上升的“尖端武器”
——“V产品”
策略。
所谓V产品，就是市场上能取得压倒性胜利（Victory），创造高价值的产品（Valuable）。
通过大力推销这些拳头产品，松下创造了高额销售收入。
比如，一种“V产品”
——斜桶洗衣机，可以不用弯腰就放入衣物，符合人体工学，特别方便坐在轮椅上的人，而且洗衣机的噪音被降至几乎感受不到，这样，就可以方便整日忙碌的日本人在晚上洗衣，也不打扰宝贵的睡眠。
像这样的“V产品”
，松下每年都要推出好几十种。
为了防止竞争对手很快抄袭“V产品”
，侵蚀好不容易建立起来的市场优势，松下电器精选了自己“技术武库”
里的一批“黑匣子”
技术，注入在V产品里。
所谓黑匣子技术，就是受技术专利保护，或是生产工艺不可复制，或是材料不可复制的技术，这样竞争对手就算打开了产品，也无法抄袭。
松下在技术研发上投下的重金，也使松下电器在“过冬的时候”
，有了一件厚厚的“技术棉袄”
。
仅2003年，松下手上的专利储备就达到了48020项。
在本土市场需求不畅、供给饱和的情况下，海外成为松下重点扩张的市场，尤其是美国、中国及东南亚地区。
在本土人员持续下降的时候，松下电器的海外业务人员却从12万人上升到了16万人。
松下电器已经有60%的利润来自于海外业务了。
这些年来，松下不断增长的净利润表明，松下电器已经正式回到业务的上升轨道中。
中村邦夫的成功证明了：一个自控力特别强的企业家，时刻保持危机感，拥有正确的战略决策和强有力的管理，即使是一个跌倒的巨人，也可以重新站起来。
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