天才一秒记住【梧桐文学】地址：https://www.wtwx.net
然而，到了公元2000年，互相独立的事业部制已经显示了“过度割裂，资源分散”
的管理弊病。
因为事业部的视野只在自己的事业领域，一些可能促进增长的跨事业部产品就得不到支持。
中村的一系列改革中，受到最激烈反对的，就是改变松下幸之助所亲手创立的事业部制度。
但中村还是取消了“事业部”
制度，代以“经营领域”
制度，例如“P**C”
经营领域，就是将松下旗下的音响、视像产品、手机、照相机、计算机等相关部门并成一个部门。
“经营领域”
的领导人被赋予比事业部更大的权力。
最有效力的一招是，松下电器的最高层给予每个“经营领域”
一笔资金，然后让他们自负盈亏——如果亏损，自己想办法去搞好业务，寻找新的业务增长点。
如果实在不行就淘汰掉。
在这个基础上，“经营领域”
对旗下的各种业务实行了大量的“选择与集中”
战略。
在人员结构上，“中村革命”
将过去繁杂的多级官僚体系，削减为三级左右的扁平化体系。
他还实施了提前退休计划，关掉数家工厂，几年间，裁减了1.3万人。
此外，他还打破了日本企业近半个世纪的“年功序列”
，让年轻人更努力，为自己争取未来。
松下改革之后，索尼、东芝、富士通等也纷纷效仿，总计裁员10万人。
但是，松下电器也为变革付出了大量的成本。
2002财年，公司出现了有史以来的巨亏——纯亏损近4300亿日元；2003财年，亏损减少到195亿日元。
到2004财年，松下削减的各项业务就达到1万亿日元的销售规模。
在“节流”
方面取得成果以后，松下开展了大量的“增效”
活动。
首先是引入了单元生产（CELL-STYLE）制造系统，让工人主动思考如何提高生产率，因为工资是与产出挂钩的。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！