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这也可以说是设计战略性组织的一个例子。
总之，作为组织而言，要根据对行政部门有何期待而改变组织构造，这样理解会更好。
图表18◆明茨伯格的组织基本构造
&zberg.TheStruganizatioiceHall.1979
（翻译部分为作者私译）
■在组织中定位
具体担任行政工作的是在经营企划室、人事、总务、财务经理、社长室、法务、宣传等部门工作的人。
加拿大学者亨利·明茨伯格所思考的模式能够使我们简明地弄懂执行与行政在组织中的定位。
图18中最上面为经营层，最下面是实务部门，中间部分则由中层执行部连接。
它既是指挥命令系统，同时也具有向各部分进行说明的责任。
为让实务部门良好运作而设立的支援部门就是行政部。
与行政部不同，“技术专家组”
则是以R＆D为核心的思考新的商业机会的人。
这是与生产、商品开发等毫不相关的基础研究部门。
任何组织基本都有这些机能。
而且，根据汇报执行关系（指挥命令系统）可知，组织的健全是达成组织目的的必要条件。
在规模较小的中小企业、风投企业中，也有的公司没有进行职能划分，社长一人承担执行与策划等全部工作，而且公司也运作得很好。
不过，那样的社长必须即便一人身兼两职能也做到职责分明。
随着组织的壮大，职能要进行细化。
汇报执行关系最初只是将上层与底层相连，但随着组织的发展壮大，组织开始需要划分出中层，在发展到一定规模的公司中则要拥有明茨伯格所指出的组织构造。
当然，由于各公司的组织战略不同，前面图中所示的各部门的大小会有变化。
以在基础研究中寻找差异化为中心的企业就会着力发展技术专家组，而以零售为主的公司则会着力发展实务部门。
■行政部是服务中心
如同前面所说，行政部门不会直接在销售额上做贡献，因此也有人认为这是一个成本中心（消耗费用的组织）。
但是，如果没有行政这一职能，利润中心（产生收益的组织）将无法全面发挥其执行机能。
因此，有人认为对于其他部门而言，行政部门是为了使业务圆满完成而提供服务。
例如，从“行政部也创造价值，应该做为利润中心来思考”
这一角度来看，可以给行政工作定价，决定收益标准。
行政部门为执行部门提供的服务可以看做是内部交易，有些企业组织就对其采用收支计算法。
比如营业部要使用会议室，那么营业部就要按小时支付总务部使用费等。
有研究者认为，这样做能使总务部产生工作积极性，为了能够让会议进行得更加舒适，他们会在会议室的用具、备品管理等方面下功夫，其结果就是使营业部的业务进展得更加顺利。
行政部门的作用
行政部门的技能大致可分为以下4方面。
·制定经营战略
·设计组织
·设计、运用人事制度
·制作预算
以下将对这几方面进行逐一说明。
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