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花王是一家涉及化妆品乃至家用清洁剂、洁厕用品等大范围商品经营的大型化学用品生产商。
它善于将有别于传统的技术进行组合，并用其创造出新产品。
例如，已成为大热商品的扫除用品“魔法扫把”
中所使用的不织布原本是为女性卫生巾或婴儿尿布而开发的技术。
花王公司的清洁用品部门将其活用后产生了魔法扫把。
如中小企业一般的小型组织要想把握其他部门拥有怎样的技术非常容易，由此制作出跨部门的商品也并不稀奇。
但这对于类似花王的大型企业来说，不同部门就像是另一家公司，即便是在同一公司内也很难掌握各自拥有的技术。
使各种独特的技术结合在一起是创新的大前提，但能够做到这些的大企业却十分有限。
花王跨越部门间的壁垒，结合不同的技术生产出魔法扫把体现的是社长的能力。
花王社长亲临工作车间巡视已成为传统。
高层领导跨过部门间的壁垒，向工作车间的技术员或营业员咨询，并在必要时介入。
据说这一新颖的商品最初在推销方式上也曾遇到过难题，但正是由于公司将此前在同一家公司内各自为政的技术与创意相结合，才会打造出产生创新的基础。
这并不是依靠花王公司社长一人之力能够完成的。
这是使用了MBWA这一手法，或者制造出能够采纳这一手法的组织才会产生的创新。
由此可见各公司社长的能力高低固然重要，但更为重要的还是在于组织能否认真应对车间的意见。
另外，花王能利用MBWA发挥成效可能也与社长本人是技术工作者出身有关。
不懂技术的高层领导即便多次巡视研发车间也很难产生新结合。
花王公司历来以拥有技术知识与经验的人为社长，可以说这也是引发新结合的组织管理。
除像花王一样由社长率先巡视车间的方法外，还可以在公司内部举办商品博览会。
这是倡导其他部门也一起参与研究的一种发表会。
在公司内举办商品博览会是有望成为产生新结合的契机。
除此之外，还可以利用公司内聘任制募集新业务。
针对优秀的企划案可给予积极的奖金鼓励，也可以请企划人作为社长成立新公司。
另一方面，很多企业并不善于进行新结合。
其原因在于在组织规模扩大的同时，部门间的壁垒也在逐渐增厚，不仅彼此间的信息交流不畅，甚至公司本身也难以完全掌握各部门的动向。
因此，有些企业会为了掌握员工的技能而特意构建数据库。
■组织是引发创新的工具
前面已经提到了以新结合为关键产生创新的组织，那么，组建这样的组织一定就会产生富有创造力的产品或服务吗？并没有这么简单。
此前曾经做过很多调查，但对于如何才能形成产生创新的组织这一问题尚没有明确答案问世。
有意进行新结合的组织管理也只不过调整出有利产生创新的环境，未必一定就能出现创新。
但此前的讨论也并非毫无意义。
打造有利于产生创新的组织、制造可以产生创新的土壤虽然不是产生创新的充分条件，但它却是必要条件。
如果公司内的员工没有可以沟通的场所或机会，那就会连以安全管理的名义与其他部门进行往来的机会都没有。
反之，如果公司内部能够进行自由沟通，那么极有可能产生富有创造力的产品，而且还可以通过市场活动提高收益。
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