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控制成本需要通盘而审慎的考虑
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【德鲁克语录】
控制成本要进行通盘考虑。
如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。
【活学活用】
德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。
也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。
结果整体一算，成本并没有降下来。
成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。
格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。
创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到最低程度。
格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。
对格兰仕来说，生存环境的艰难决定了必须降低采购成本，他们自创了一大绝招：“阳光下的采购”
——把一切采购环节都摊开在阳光下，绝不允许任何违规行为存在。
依仗“阳光下的采购”
，格兰仕采购成本连续多年每年降低10%，采购回来的库料还一直保持高质量，令人称奇。
阳光下采购的格兰仕，对采购有三个要求：价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格，保障一流的质量，还必须及时送货。
阳光下的采购，对管理人员要求非常严格。
格兰仕不允许拿回扣，不允许依靠裙带关系做采购，完全杜绝了采购人员的腐败问题。
杜绝管理人员利用职权为自己谋利益，在格兰仕同样是从高层抓起，自总裁梁庆德开始，各级管理人员都必须以身作则。
格兰仕减少技术方面的成本，并不是克扣研发成本。
而是反对超越自身实力去搞研发，理性地根据企业的发展需要，从利润中拨出合适的比例来进行研发。
质量成本也是如此。
格兰仕的财务结构很简单，没有融资，2000年前甚至没有银行贷款，不用付银行利息。
对他们来说，主要是买原材料付钱、卖货收钱，去掉一切成本后算出纯利，发工资、分红、投入再生产。
这么简单的结构，使格兰仕的财务成本极低。
在一般的制造业企业中，人工成本所占比例很高。
格兰仕认为，降低人工成本，关键是消除一切没有效率、没有质量的工作，不要无效劳动，而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。
因此，在20世纪90年代初他们就制定了激励制度。
由于生产组织好，工作效率高，格兰仕在珠江三角洲地区，包括与周边其他著名企业比，其基层工人的工资不但偏高，且每年上涨。
一方面是提高员工工资，员工的工作积极性很高，企业工作效率很高；一方面是通过科学的成本控制，使产品在市场上始终具有价格优势，这样的企业能不成功吗？
从全局的角度和促进生产的角度来进行企业成本控制，这是格兰仕带给我们最为重要的启示。
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